六西格瑪介紹
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六西格瑪誕生于摩托羅拉。在它的幫助下，摩托羅拉在1988年贏得了極負盛名的國家質(zhì)量獎。隨后六西格瑪在聯(lián)合信號公司的成功最終促使通用電氣引入了六西格瑪，并把六西格瑪?shù)墓πОl(fā)揮到近于完美的境地。作為迄今為止最強有力的管理工具，六西格瑪致力于從根本上防止缺陷和錯誤的發(fā)生。
雖然有人認為，六西格瑪不過是像時尚一樣流行一時的管理新寵，但值得中國企業(yè)深入思考的卻是：為什么六西格瑪會取得廣泛成功？在六西格瑪?shù)脑u價體系中，中國企業(yè)究竟處于什么水平？中國企業(yè)如果推行六西格瑪存在哪些特殊的風險？
何為六西格瑪？
六西格瑪即6σ，σ是一個小寫希臘字母，讀作西格瑪，是統(tǒng)計學術(shù)語，代表標準差，日常交流中人們使用得并不多。作業(yè)眼下最時髦的企業(yè)管理手段，六西格瑪?shù)暮x是指：通過設(shè)計、監(jiān)督每一道生產(chǎn)工序和業(yè)務流程，以最少的投入和損耗贏得最大的客戶滿意度，從而提高企業(yè)的利潤。它希望達到的目標：六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。
何為標準差
標準差用于描述各種可能的結(jié)果相對于期望值的波動程度。例如你和同事們的午餐選定由一家外賣店負責，結(jié)果外賣送來的時間很不規(guī)律，有的還沒到休息時間就送到了，有的在午休結(jié)束才送到。你們得到的就是一項西格瑪水平較低的服務，因為外賣送達的時間波動太大了。
通用電氣前任CEO杰克·韋爾奇先生曾評價說：“六西格瑪是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于用來增加市場份額、降低成本及提高利潤率底線的各種做法。”在他任職20年里，“永遠堅持六西格瑪質(zhì)量標準和創(chuàng)新精神”成為通用電氣的企業(yè)價值觀，正是六西格瑪幫助通用電氣做得更成功。
真是倚天劍嗎
六西格瑪所追求的目標是迄今為止最富有挑戰(zhàn)性的，堪稱獨步江湖。
在1970年代，產(chǎn)品品質(zhì)如果達到2σ便達到標準。80年代的品質(zhì)要求提升至3σ，這就是說產(chǎn)品的合格率達至99.73%的水平，只有0.27%是次貨。很多人覺得這個水平已非常完美了。可是，如果產(chǎn)品只達到99.73%合格率的話，在美國便會發(fā)生以下事件：
每年有2萬次配錯藥事件。
每年有超過1.5萬嬰兒出生時會被掉在地上。
每星期有500宗手術(shù)失誤。
每小時有2000封信郵寄錯誤。
因此，企業(yè)才會努力追求六西格瑪水平，力求掌握使合格率達到99.99966%的倚天劍。但只有實戰(zhàn)才能驗明寶劍的真身。六西格瑪?shù)匿h利程度是經(jīng)過商戰(zhàn)搏擊檢驗出來的，在六西格瑪?shù)呐嘤柦滩睦锷踔烈呀?jīng)將能使企業(yè)獲得巨大回報作為它與以往管理方式相區(qū)別的重要特征，它被直接稱為“指導企業(yè)盈利的學問”。這是因為六西格瑪主要作用于提高顧客滿意度、縮短工作周期和減少缺陷三個領(lǐng)域，而這三個領(lǐng)域的改善通常意味著企業(yè)費用降低、顧客增多、聲譽提高。
以通用電氣為例，在1995年六西格瑪全面啟動之后的三年時間里，六西格瑪為公司節(jié)省了20億美元，使公司的運營收入增長了11%，盈利增長了13%，每股收益增長了14%。“它對公司這種數(shù)量上的影響不是奇聞軼事，也不是圖表，而是27.6萬名員工的執(zhí)行，并把六西格瑪?shù)某晒宫F(xiàn)在我們的財務報表中。”韋爾奇這樣總結(jié)道。他的繼任者仍然堅持六西格瑪?shù)睦砟睿罱旯緸榇耸∠铝?0億美元之巨的開銷。
以快照業(yè)務為支柱的寶麗來公司把實行六西格瑪?shù)闹攸c放在關(guān)鍵流程上，僅1996年就節(jié)省了1000萬美元。在六西格瑪?shù)膸椭聦汒悂淼膬羰找婷磕暝鲩L6%，實現(xiàn)了“寶麗來的復興”。
而ABB公司僅在其下屬的一個工廠的一個流程上，六西格瑪每年就能為他們節(jié)省77.5萬美元。
并不是只有以制造業(yè)為主業(yè)的企業(yè)才青睞六西格瑪，全球最大的網(wǎng)上書店亞馬遜網(wǎng)絡書店推行六西格瑪一年多以來，首次在今年第一季度扭虧為盈，獲利500萬美元。而美國一家只有655張病床的小醫(yī)院--佛羅特醫(yī)院，也因為引進了六西格瑪，在兩年時間里僅發(fā)生了一次用藥失誤。
劍鋒何來
六西格瑪?shù)匿h利之處首先在于它關(guān)注顧客，“從顧客出發(fā)，為顧客服務（At the ustomer,for the customer）”。不是說企業(yè)的產(chǎn)品符合某個行業(yè)標準就萬事大吉了，滿足顧客的需求是企業(yè)最起碼的準則，六西格瑪還要了解顧客的期望，任何能夠幫助你的顧客成功的東西都能給你帶來收益。我們不得不承認，中國企業(yè)認識到這一點的為數(shù)不多。
用數(shù)據(jù)說話是六西格瑪?shù)木琛＞拖褚痪湮鞣街V語說的：“我們相信上帝，其他人請用數(shù)字說明。”任何企業(yè)也無法改進它不能評估的業(yè)務，而評估靠的就是以數(shù)字指標的分析，這一過程就是將科學的統(tǒng)計方法應用到模糊的質(zhì)量管理過程中去。中國企業(yè)習慣總結(jié)“經(jīng)驗”，不能量化的經(jīng)驗是無法學習和不可重復的。
針對過程也是六西格瑪?shù)匿h利所在。正是由于內(nèi)部組織間缺乏溝通及互相競爭，才形成了吞噬企業(yè)資金和資源的黑洞。六西格瑪關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)及服務的所有流程，它解決問題時經(jīng)常需要突破企業(yè)內(nèi)部的部門職責范圍，打破“點思維”的模式，進行“無邊界”合作。
誰舞倚天劍
六西格瑪項目中的舞劍人最具特色的稱呼是黑帶、黑帶大師和綠帶。這些名稱是從空手道中借用的，據(jù)說是因為六西格瑪?shù)陌l(fā)明者之一對空手道非常著迷。他認為就像空手道黑帶在重心改變時必須不斷快速移動身體一樣，六西格瑪?shù)暮趲б脖仨毮軓囊粋€計劃轉(zhuǎn)到另一個計劃中在身體和精神上重新定位自己；兩者都以腦力訓練和系統(tǒng)的強化培訓獲得完成行動的能力。
黑帶是全職的六西格瑪項目的具體負責人，是六西格瑪中最關(guān)鍵的職位。他帶領(lǐng)一支六西格瑪團隊進行工作直到得出成果。
黑帶大師通常是掌握分析工具的專家，為黑帶提供指導和咨詢。
綠帶是兼職的六西格瑪互團隊成員，他們通常都有自己的本職工作要做。綠帶把六西格瑪方法和工具帶到企業(yè)的日常活動中。
中國舞劍人
中國企業(yè)家們大都是從韋爾奇2001年退休之后出的那本自傳里接觸到六西格瑪概念的。聯(lián)想的柳傳志說“他確實有很多做法，是我想做而琢磨不太透的事情，做得非常成功”。春蘭的陶建幸表示他最大的愿望就是在退休前（2013年）把春蘭做成中國的“通用電氣”。海爾的張瑞敏認為韋爾奇思想的核心是其堅持基本的經(jīng)營理念和追求變革的精神。韋爾奇在中國同行這里贏得了比他在美國得到的有過之而無不及的贊譽。
9月10日，摩托羅拉副總裁飛抵北京，為聯(lián)想的15位黑帶經(jīng)理頒發(fā)畢業(yè)證書。寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪和海南航空也在不同范圍內(nèi)推行了六西格瑪。美的將逐步推行六西格瑪列入企業(yè)未來發(fā)展的五年計劃之中，爭取在產(chǎn)品質(zhì)量方面達到日本企業(yè)同期水平。UT斯達康在2001年7月正式在九個部門啟動六西格瑪計劃，明確提出在兩年時間里將質(zhì)量水平提高一個西格瑪。
中國企業(yè)似乎已經(jīng)準備好了，要把倚天劍掌握在手中，進行一場六西格瑪?shù)母锩?br />
受劍的資格
曾經(jīng)我們著迷于全面質(zhì)量管理、企業(yè)形象設(shè)計、流程再造、學習型組織、扁平化結(jié)構(gòu)等等流行一時的概念，結(jié)果一波波熱浪涌過，退潮后沙灘上剩下的廢易拉罐多過貝殼。
在中國武術(shù)里，劍是最難練的一種兵器。面對六西格瑪?shù)囊刑靹Γ膊⒎钦l都舞得起來。六西格瑪?shù)陌l(fā)展歷史告訴我們，一個企業(yè)如果沒有實行全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，盲目推行六西格瑪將承擔很大的風險。摩托羅拉作為六西格瑪?shù)陌l(fā)明者正是在1980年代學習日本全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合美國文化才創(chuàng)新出六西格瑪。之后六西格瑪落戶通用電氣大放異彩，才廣為世人所知。
對于從傳統(tǒng)生產(chǎn)方式發(fā)展而來的中國企業(yè)，如果尚未通過全面質(zhì)量管理來建立規(guī)范化的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系、達到ISO系列標準，就急著去發(fā)揮員工的創(chuàng)造力、優(yōu)化流程就難免有些好高騖遠了。六西格瑪可以與ISO系列標準整合起來；ISO質(zhì)量系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和審計也會支持六西格瑪?shù)膶嵤沽鞲瘳斮|(zhì)量改善和控制階段有章可依。在企業(yè)全面質(zhì)量管理不成熟的階段引進六西格瑪，由于質(zhì)量管理的標準化尚未形成，員工的質(zhì)量意識和統(tǒng)計知識缺乏，體弱之軀硬要舞劍，難保不累傷筋骨反添新病。
習劍門檻
對那些已經(jīng)經(jīng)受了全面質(zhì)量管理洗禮的中國企業(yè)來說，想要得到倚天劍還必須跨越三道門檻，如果邁不過去就只能眼望倚天劍而興嘆了。
首先是企業(yè)領(lǐng)導的重視。成功推行六西格瑪?shù)墓驹诳偨Y(jié)經(jīng)驗時無一例外地提到：最高領(lǐng)導人的支持是六西格瑪成功的關(guān)鍵。在這些公司里通常在高層設(shè)有副總裁級別的六西格瑪首席執(zhí)行官，總裁定期與六西格瑪團隊交流座談。在通用電氣，干擾六西格瑪改進工作的人將被清理出公司。自上而下的“Top down”原則才能保證六西格瑪?shù)玫角袑嵉赝七M。國內(nèi)企業(yè)往往是跟風積極、上馬積極，一旦改革實行起來遭遇各方面阻力時就縮手縮腳了。麥肯錫鎩羽國企的幾樁案例就表明中國企業(yè)的領(lǐng)導層缺乏改革的壓力和決心，中國企業(yè)復雜的生存環(huán)境使企業(yè)領(lǐng)導的態(tài)度尤其重要，否則又是管理咨詢得好，而實際執(zhí)行時在阻力面前領(lǐng)導先軟了下來。
其次是員工的素質(zhì)保證。六西格瑪要求員工的全面參與，是一項全員管理活動。員工必須樹立全局意識，從業(yè)務運轉(zhuǎn)的整個流程來分析問題，而不再局限于自己原來狹窄的本職工作范圍。即使員工無法掌握數(shù)據(jù)分析工具，也至少要有提供基本數(shù)據(jù)的能力。
其三是信息化的水平。黃仁宇在《萬歷十五年》里認為中國向來缺乏用數(shù)目字管理國家的能力，這是一種文化上的欠缺；明清至今，中國最大的改變即被認為是建立了整個國家數(shù)字管理的基礎(chǔ)。具體到一個企業(yè)，模糊的管理方式使企業(yè)管理距離科學仍然遙遠。建立在數(shù)據(jù)搜集與分析之上的六西格瑪如果缺乏基本的信息環(huán)境，采集來的原始數(shù)據(jù)的正確性和及時性得不到保證，其最終的分析結(jié)果也就可想而知了。
全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）與六西格瑪?shù)膮^(qū)別
全面質(zhì)量管理與六西格瑪?shù)膮^(qū)別主要在于：前者關(guān)注的是生產(chǎn)現(xiàn)場，六西格瑪關(guān)注所有業(yè)務流程的整合；前者關(guān)于質(zhì)量的標準是企業(yè)自己定義的，而六西格瑪是由外向內(nèi)以顧客的標準為真正的標準。
慎用倚天劍
練劍必有術(shù)。企業(yè)推行六西格瑪有業(yè)務變革、戰(zhàn)略改進和解決問題三種途徑可供選擇。對于那些已經(jīng)具備了練劍基礎(chǔ)的中國企業(yè)而言，選擇適合自身的途徑在很大程度上決定了企業(yè)能否最終掌握倚天神劍。
業(yè)務變革是在整個企業(yè)范圍內(nèi)實行的再造工程，是全方位的改革。戰(zhàn)略改進針對企業(yè)的一兩個關(guān)鍵領(lǐng)域或業(yè)務流程；解決問題的方法范圍涉及最小，只著眼于某個有意義的問題。三種操作方式實行起來的激烈程度依次降低，所帶來的收益當然也降序排列。但變革的風險也是不同的，伴隨高收益的往往是高風險。國外企業(yè)也是最力而行，通用電氣、福特汽車采用業(yè)務變革的方式；而強生、SUN則采取了戰(zhàn)略改進模式。全方位的業(yè)務變革開始時必然產(chǎn)生混亂的局面，對控制時間和人員都是一個很大的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)或許更適合從具體的專案入手，以現(xiàn)有的工作為學習平臺，先熟悉六西格瑪?shù)倪\作，然后再循序漸進地向公司的各個業(yè)務部門推廣。
倚天劍的修煉層次不同，對企業(yè)的投入程度也有很大影響。國外企業(yè)使用六西格瑪?shù)某晒?jīng)驗表明，企業(yè)全面實施六西格瑪，平均每年可以提高一個σ的水平，直至達到4.7σ都無需大的資本投入。但當企業(yè)要從4.7σ再提高時，則意味著大規(guī)模的流程再造、大量資源投入及人員素質(zhì)的普遍提高。中國制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量水平在3σ左右，服務流程和交易流程還要低些。即便我們在開始推行六西格瑪時獲得了較好的成果，在進一步?jīng)Q策時也必須考慮自身占有的資源和員工的素質(zhì)，否則不但不能優(yōu)化流程、提高客戶滿意度，反而會大量增加相關(guān)成本，并造成員工思想混亂、管理隊伍不穩(wěn)定。
尋劍造就的商機
當很多人都在尋找倚天劍的時候，幫助別人找劍就成了一個充滿前景的職業(yè)。就像尋寶者不一定有收獲，但那些賣地圖的人卻多多少少都有得賺一樣。
以六西格瑪?shù)膭?chuàng)造者摩托羅拉為例，其原屬內(nèi)部的員工培訓機構(gòu)“摩托羅拉大學”已經(jīng)于2002年3月正式獨立出來，并將推廣六西格瑪當作一項最具賣點的事業(yè)。僅2002年6、7兩月之內(nèi)，就創(chuàng)造了160萬美元的業(yè)績，并搶得了與中國政府合作在1000家大型國企中推行六西格瑪這塊創(chuàng)收的大蛋糕。其他各種各樣的培訓機構(gòu)、顧問公司更是推波助瀾，想要在中國龐大的市場需求中分一杯羹。
《今日美國報》早在1998年就曾對六西格瑪?shù)膶嵭谐晒岢鲑|(zhì)疑，認為推行人員出于自身利益而有夸大之嫌。在當今全球經(jīng)濟普遍不景氣的情況下，六西格瑪固然是企業(yè)轉(zhuǎn)身向內(nèi)挖潛的有效手段，但未嘗沒有另造出一線商機，從中大賺一筆的念頭，美國人畢竟是最擅長做生意的民族。而六西格瑪能火到如此程度也與華爾街熱衷概念炒作、兜售企業(yè)競爭力的新題材密不可分。
在日漸升溫的六西格瑪熱潮中，中國企業(yè)當先有自知之明，抓住最迫切需要解決的問題，扎扎實實地苦練基本功。六西格瑪不過是一個口號，還沒有誰真正實現(xiàn)了這個目標，摩托羅拉自認其水平也只達到5.7σ。六西格瑪真正的精神是在對完美、對零缺陷的不斷追求中不斷地創(chuàng)新。或許這就是武俠小說里劍法永遠比寶劍更重要的道理。