如何設(shè)計(jì)和實(shí)施KPI考核--應(yīng)該注意哪些問題
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目前，絕大多數(shù)實(shí)施
績效管理的企業(yè)都已經(jīng)引進(jìn)或者準(zhǔn)備引進(jìn)
KPI概念，所謂KPI，是指影響員工績效表現(xiàn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，英文單詞KeyPerformanceIndicator的首字母縮寫。KPI的導(dǎo)入，使我們對(duì)員工績效表現(xiàn)的關(guān)注從眉毛胡子一把抓轉(zhuǎn)移只關(guān)注對(duì)員工績效表現(xiàn)有較大影響的幾個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)，也就是說，我們?cè)诳己艘粋€(gè)員工的績效的時(shí)候，并不是對(duì)員工的所有的工作職責(zé)都考核，而是選取幾個(gè)重點(diǎn)的績效指標(biāo)，通過關(guān)注這幾個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，來幫助員工改善績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。
那么，如何設(shè)計(jì)KPI，實(shí)施KPI考核應(yīng)該注意哪些問題呢？筆者以為，實(shí)施KPI需至少注意以下三個(gè)層面的問題。
一、物質(zhì)層面應(yīng)注意的問題
請(qǐng)注意，我們?cè)陉U述績效考核目的時(shí)候，通常都會(huì)這樣描述：績效考核的根本目的在于改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。對(duì)于企業(yè)來說，企業(yè)整體績效的改善才是最重要的，而要做到這一點(diǎn)，首先必須關(guān)注具體從事工作的員工的績效改善，否則，改善企業(yè)績效的最終目標(biāo)無法達(dá)成。因此，我們可以這樣理解，企業(yè)績效的改善是績效管理的最終目的，而員工績效的改善則是達(dá)成這一目的的必由途徑。
鑒于上述分析，我們?cè)谠O(shè)計(jì)員工績效指標(biāo)的時(shí)候，就必須有一個(gè)深刻的思考，這個(gè)思考就是，員工的績效如何為企業(yè)的績效做貢獻(xiàn)？實(shí)際上，所謂績效，就是一個(gè)員工通過履行自己的職責(zé)，對(duì)企業(yè)績效的改善做出貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)是我們衡量員工績效的關(guān)鍵詞，考核員工就必須關(guān)注對(duì)企業(yè)績效的貢獻(xiàn)，脫離貢獻(xiàn)談績效只能是為考核而考核，沒有實(shí)際意義。
我們知道，員工在日常工作中會(huì)表現(xiàn)出很多行為，但并不是所有的行為都代表績效，只有那些對(duì)企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的行為，我們才可以稱之為績效。例如：某些經(jīng)理或主管，喜歡讓下屬為自己做一些私人的事情，比如撰寫研究生畢業(yè)論文，比如幫忙處理一些私人事務(wù)，盡管這些工作會(huì)占用員工大量的時(shí)間，而且員工的這些行為也能帶來好的效果，比如論文通過，比如解決主管的家庭事務(wù)，幫助主管排憂，但是我們不能把這些行為作為員工的績效，因?yàn)檫@些工作與企業(yè)的目標(biāo)沒有任何聯(lián)系，沒有為企業(yè)績效的改善做出任何貢獻(xiàn)。另外，員工沒有按照主管的意圖做事，花費(fèi)了一周的時(shí)間做出一個(gè)不知所云的文案，表面看來，員工是做了事，表現(xiàn)出了一定的行為，但這些行為與企業(yè)的要求相背離，不能為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，那么，員工的這個(gè)行為就不能稱之為績效。
鑒于以上分析，我們?cè)谠O(shè)計(jì)KPI的時(shí)候，首先要考慮的一個(gè)問題就是員工的績效如何為企業(yè)的績效做出貢獻(xiàn)。按照這個(gè)要求，我們必須對(duì)KPI做如下思考：
1、KPI的來源是什么？
很顯然，如果要做到使員工的KPI為企業(yè)的績效做出改善，KPI的設(shè)計(jì)就必須關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃，KPI必須服務(wù)企業(yè)的總體目標(biāo)。
因此，KPI的分解的來源是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或年度計(jì)劃，但是，許多企業(yè)并沒有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者根本不具備推行戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，那么，這時(shí)候，我們?cè)谠O(shè)計(jì)KPI的時(shí)候，就要關(guān)注年度目標(biāo)，從企業(yè)的年度目標(biāo)開始分解，先分解到部門，再分解到具體從事工作的員工，形成企業(yè)、部門、員工三級(jí)KPI指標(biāo)體系。
對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)進(jìn)行分解的時(shí)候，我們可以采用
平衡計(jì)分卡作為分解的工具，從財(cái)務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面四個(gè)層面對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)進(jìn)行分解，形成公司級(jí)BSC，然后根據(jù)各個(gè)指標(biāo)和部門職責(zé)的相關(guān)性，進(jìn)行指標(biāo)提取，形成部門的績效指標(biāo)庫。注意，BSC只是在公司層面具備完善的四個(gè)層面，而形成部門績效指標(biāo)庫的時(shí)候，我們就不需要嚴(yán)格按照四個(gè)層面進(jìn)行劃分，我們只要借助BSC的思想對(duì)公司級(jí)的績效指標(biāo)進(jìn)行分解就可以，無須始終抱著四個(gè)層面不放。有一家企業(yè)在設(shè)計(jì)部門指標(biāo)的時(shí)候，也是按照四個(gè)層面進(jìn)行劃分，最終發(fā)現(xiàn)
行政管理部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)找不到，但為了不破壞四個(gè)層面的完整性，最終制訂了一個(gè)每個(gè)月節(jié)約成本30元的指標(biāo)，并把它作為KPI寫入部門主管的業(yè)績管理卡，實(shí)際上，這是一個(gè)沒有任何意義的KPI.另外，我們知道，員工的職位并不是獨(dú)立存在的，實(shí)際上，部門與部門之間，職位與職位之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系，這個(gè)聯(lián)系的主線就是工作流程。因此，員工的KPI中有一些可能是支持流程銜接和流程改善的，我們?cè)谠O(shè)計(jì)KPI的時(shí)候應(yīng)該把這個(gè)因素考慮進(jìn)去。從改善流程角度選取KPI.
2、KPI的基礎(chǔ)是什么？
很顯然，員工的職位說明書是KPI設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，從年度目標(biāo)向員工進(jìn)行分解的時(shí)候，所依據(jù)的就是員工的職位說明書。因此，在實(shí)施KPI分解的時(shí)候的，必須要先確定員工的職位及職位說明書，把員工的工作職責(zé)界定清楚，并以此為基礎(chǔ)對(duì)KPI進(jìn)行分解。
我把上面的因素稱為物質(zhì)層面的因素，他們?yōu)镵PI提供物質(zhì)基礎(chǔ)，是KPI思想的物質(zhì)層面。
二、標(biāo)準(zhǔn)層面應(yīng)注意的問題
我們?cè)谡业絾T工為企業(yè)做貢獻(xiàn)的KPI之后，并不能保證其得到有效的實(shí)施，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，只是確定了考核指標(biāo)的名稱和內(nèi)容，而很重要的考核指標(biāo)的目標(biāo)值和考核標(biāo)準(zhǔn)并沒有確定。
在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，我們通常都會(huì)遇到這樣一個(gè)難題，就是指標(biāo)的量化的問題，因?yàn)槲覀冎溃挥辛炕闹笜?biāo)，才是便于考核的指標(biāo)，才是具備操作性的指標(biāo)。但我們?cè)趯?shí)際的工作中，也會(huì)發(fā)現(xiàn)，要想對(duì)員工的KPI進(jìn)行量化，并不容易，比如職能部門的指標(biāo)就是很難量化的，......