目標(biāo)管理在績效管理體系中的運(yùn)用
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某三星級賓館績效管理體系構(gòu)建實(shí)例分析
一、案例背景
A飯店是H集團(tuán)下屬的三星級國有飯店，自1999年以來，每年利潤保持兩位數(shù)增長，員工收入也得到大幅提高，但隨著市場競爭的加劇，以及飯店內(nèi)部管理體系的不完善，嚴(yán)重的制約了A飯店的發(fā)展。
A飯店目前的組織架構(gòu)以及內(nèi)部管理體系采取H集團(tuán)的統(tǒng)一模式，特別是在業(yè)績考核上，員工對A飯店的考核體系以及考核結(jié)果的公平性意見很大，各部門經(jīng)理沒有明確的部門目標(biāo)，員工的工作也沒有標(biāo)準(zhǔn)可依。
二、案例分析
經(jīng)過我們的詳細(xì)調(diào)查，A飯店盡管有著較為清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，而且也相應(yīng)建立了績效考核體系，但由于A飯店的發(fā)展戰(zhàn)略沒有能夠落到實(shí)處，考核體系設(shè)計(jì)不甚科學(xué)，沒有與目標(biāo)管理有效掛鉤，且考核指標(biāo)的選擇事先沒有進(jìn)行充分的溝通，致使出現(xiàn)以上混亂的局面，問題主要體現(xiàn)如下：
1、A飯店發(fā)展戰(zhàn)略的可實(shí)施性缺乏保障
面對激烈的市場競爭以及自身?xiàng)l件的限制，A飯店領(lǐng)導(dǎo)層提出建立精品商務(wù)飯店和爭做C區(qū)三星級賓館前茅的發(fā)展戰(zhàn)略。
雖然A飯店提出了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，并對全體員工進(jìn)行了廣泛宣傳，但缺乏有效的載體把戰(zhàn)略落到實(shí)處，致使員工無法知道他們究竟要怎樣做以及做到何種程度才算符合精品商務(wù)飯店的要求。創(chuàng)建精品商務(wù)飯店決不是通過增添幾樣先進(jìn)設(shè)備就能達(dá)到的，員工素質(zhì)的提升等一系列軟件要求才是至關(guān)重要的，所以A飯店提出的發(fā)展戰(zhàn)略只是停留在提要求和口號宣傳上，并沒能采取有效的措施加以落實(shí)。
2、A飯店績效考核體系設(shè)計(jì)不甚科學(xué)
A飯店高層領(lǐng)導(dǎo)無論在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略還是管理理念上均具有較好的素養(yǎng)和超前意識，為加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高員工積極性，他們不但設(shè)立了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還牽頭建立了一套績效考核體系。應(yīng)該說該體系在一段時(shí)間里取得了很好的效果，但是由于考慮不夠充分、系統(tǒng)，該體系在運(yùn)行中逐漸暴露出了很多問題。有的部門的考核指標(biāo)設(shè)置偏高，有的部門的考核指標(biāo)設(shè)置又偏低，有的部門的考核指標(biāo)很容易達(dá)到，有的部門的考核指標(biāo)卻很難完成，各部門之間的員工的工作量不均，還有的部門采用的是與某特定部門考核平均數(shù)掛鉤的形式致使對考核體系出現(xiàn)抱怨情緒。
A飯店出現(xiàn)上述問題也是很多企業(yè)目前碰到的問題，且有很強(qiáng)的代表性。企業(yè)有了自身的市場定位和發(fā)展戰(zhàn)略，但如何把它落到實(shí)處并有效的執(zhí)行，一直是捆擾企業(yè)發(fā)展的一大難題。彼得.F.德魯克（1954）在《管理的實(shí)戰(zhàn)》一書中提出的“目標(biāo)管理”就能較好的解決這個(gè)問題，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也即企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，使企業(yè)的各級主管通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，使企業(yè)的每位員工都明確的知道他要做什么以及做到什么程度。目標(biāo)管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落地的載體，目標(biāo)管理執(zhí)行情況的好壞，則需要通過建立一套績效考核體系來檢查和評價(jià)。
三、解決方案
企業(yè)的成功就是其設(shè)定的目標(biāo)被循序漸進(jìn)實(shí)現(xiàn)的過程，績效管理則是對這個(gè)實(shí)現(xiàn)過程的保證。針對A飯店的現(xiàn)狀，建立一套以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性的績效管理體系是解決A飯店目前存在的問題的有效手段。
1、目標(biāo)管理的實(shí)施
企業(yè)實(shí)行目標(biāo)管理，應(yīng)把企業(yè)的目標(biāo)層層落實(shí)，分解到各部門、各員工，使企業(yè)的每一個(gè)部門、員工都明確知道他要做什么，朝什么目標(biāo)做，做到什么程度是成功的。同時(shí)，目標(biāo)的制定和分解是需要上下級共同研究確定的，實(shí)施目標(biāo)管理將使企業(yè)由“壓制性的管理”向“自我控制的管理”轉(zhuǎn)變。
2、目標(biāo)管理在績效管理體系構(gòu)建中的運(yùn)用
績效管理與績效考核有著本質(zhì)區(qū)別，兩者在形式上最大的區(qū)別就是績效考核是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)；在本質(zhì)上最大的區(qū)別是，績效考核是對已設(shè)定的績效目標(biāo)進(jìn)行階段性的評價(jià)，關(guān)注的是過去的績效，而績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，它不但包括績效目標(biāo)的選擇程序，績效目標(biāo)的考核程序，最重要的是還包括績效目標(biāo)的改進(jìn)程序，關(guān)注的是未來的績效，它是企業(yè)走向成功的一條整鏈，績效考核只不過是這條鏈上的一個(gè)結(jié)點(diǎn)。績效管理是與目標(biāo)管理緊密結(jié)合在一起的，可以說沒有目標(biāo)管理也就沒有績效管理，但對績效管理來說，僅有目標(biāo)管理還是不夠的，在績效目標(biāo)的選擇程序中，我們還要關(guān)注部門的職能和崗位的職責(zé)。
2.1 目標(biāo)管理是績效管理中關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）選擇的基礎(chǔ)
無論是部門還是崗位，績效目標(biāo)的選擇都要遵循80%/20%的原則，即把決定80%業(yè)績的20%的關(guān)鍵指標(biāo)選擇出來，指標(biāo)的選擇也要遵循SMART原則（即具體的、可度量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)限的），通過目標(biāo)分解和部門職能或崗位職責(zé)分析，上下級共同確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。
2.2 目標(biāo)管理是績效管理中績效目標(biāo)改進(jìn)的方向
階段性的績效考核不是最終目的，它只是反映某一階段績效目標(biāo)的完成情況，而目標(biāo)管理是一個(gè)持續(xù)過程，當(dāng)某一個(gè)績效目標(biāo)被很好的完成后，我們會針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出更高的目標(biāo)，而對那些完成的不理想的績效目標(biāo)，我們要找出完成不好的原因，并提出改進(jìn)的建議，仍然把他們納入下一階段的考核目標(biāo)。通過目標(biāo)管理體系的建立，能夠更好的幫助企業(yè)績效目標(biāo)的改進(jìn)。
四、啟示
缺乏目標(biāo)管理，企業(yè)就會失去前進(jìn)的方向，沒有績效管理，企業(yè)的目標(biāo)管理就缺乏成功的保證?？冃Ч芾硎且阅繕?biāo)管理為基礎(chǔ)而又不拘泥于目標(biāo)管理，實(shí)行目標(biāo)管理是企業(yè)展開績效管理的必要條件之一，它是績效目標(biāo)選擇的基礎(chǔ)，也是績效目標(biāo)改進(jìn)的方向。