解決問題七步方法
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有問題就應(yīng)該解決，似乎順理成章，然而，很多時候問題并未得到有效解決。究其原因，一是欠缺解決問題的意識，二是缺少解決問題的方法。而七步法在這方面有其良好的效果。一方面，問題解決七步法為你提供了解決問題的方法，特別是當你遇到有較大不確定因素的問題，沒有太多相似案例可以借鑒時，七步法很容易派上用場，它告訴你的是一種有效的思維邏輯。另一方面，當你需要借助解決問題的過程，培養(yǎng)員工的問題意識和解決問題的能力時，問題解決七步法更能體現(xiàn)其價值。因為僅僅解決單個問題不過是就事論事，養(yǎng)成解決問題的習慣才是一個團隊學習能力的體現(xiàn)。
以下對七個步驟加以簡單介紹。
STEP-1現(xiàn)狀把握
>>>說明：
現(xiàn)狀把握告訴我們在解決問題之前，首先要明白問題之所在，這是有效解決所有問題的前提。僅僅籠統(tǒng)地說這里不好、那里不好，并不能幫你更好地分析問題。以下三點有助你更準確地把握問題之所在：
1、從習慣找“問題”到習慣找“問題點”
問題：零件擺放混亂
問題點：待檢/合格/不良等不同狀態(tài)的零件未明確區(qū)分
問題：工作臺臟亂差
問題點：邊角料和工具配件隨手扔、灰塵污垢未清掃
問題：工人效率低
問題點：搬運作業(yè)時間長，所占作業(yè)比重過大
2、從習慣“統(tǒng)述問題”到習慣“分述問題（現(xiàn)象＋影響）”
統(tǒng)述問題：
每天出入庫都有木踏板被損壞，嚴重點的通常都丟掉了，浪費了不少錢，也不利于節(jié)約資源，不利于環(huán)保，破損輕點的又棄之可惜，有幾次隨產(chǎn)品出貨還被海外客戶投訴了。
分述問題：（現(xiàn)象＋影響）
1）有部分損壞的木踏板全部廢棄，耗費資源；
2）每天約廢棄18塊，成為環(huán)境污染源，不利于環(huán)保；
3）整個木踏板大部分完好未再利用，浪費公司資金；
4）木踏板有少部分損壞棄之可惜，出貨至海外后引起投訴。
3、從習慣“抽象”談問題到習慣“量化”談問題
抽象：
1）操作時行程較遠
2）生產(chǎn)效率低。
量化：
1）操作時單程平均距離1米（1PCS）
生產(chǎn)數(shù)：1800PCS／日
員工每日來回行程：1800×1×2＝3600米
2）生產(chǎn)1PCS行走約5秒
每天生產(chǎn)1800PCS
花在行走的時間：
1800×5×264工作日／年＝660小時
當然問題的關(guān)鍵還在于員工是否有興趣去發(fā)現(xiàn)問題，也就是我們常說的問題意識。我認為有兩方面值得關(guān)注：
1、上級對待問題的態(tài)度所營造的氛圍
2、責任人自身對手頭工作的熱愛程度。
>>>方法：
把握現(xiàn)狀方法的根本是針對選擇的基準進行比較。有時候員工找不出有什么問題，往往是因為自身要求的基準偏低，或者不知有更好的狀況。從這點上講，越來越多單位外派員工參觀學習，不失為提高比較基準的有效方法。以下是一些參考的基準來源：
基準1：以公司方針目標、部門的基本機能與職責為基準，前提是必須有明確依據(jù)；
基準2：以開展工作的"期待值"為基準；
基準3：以好的樣板或高水準的標桿為基準；
基準4：以各種檢查標準為基準，逐條對照找出問題點（附4M檢查簡表）
基準5：運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)、報告分析，以是否超出正常范圍為基準；
基準6：根據(jù)客戶或相關(guān)工序的反饋信息，以消除不滿意為基準。
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4M |
問題點 |
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設(shè)備Machine |
設(shè)備經(jīng)常停機嗎？
對精度的控制有效嗎？
有無確實開展維修和點檢？
設(shè)備使用方便、安全嗎？
生產(chǎn)能力是否合適？
設(shè)備配置和布置好不好？ |
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人員Man |
是否遵守作業(yè)標準？
是否經(jīng)常出現(xiàn)失誤、差錯？
工作技能足夠嗎？全面嗎？
工作干勁高不高？
作業(yè)條件、作業(yè)環(huán)境如何？ |
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材料Material |
材料品質(zhì)狀況如何？
材料庫存數(shù)量是否合適？
物料存放、搬運方式好不好？
材料成本如何？能否更便宜？ |
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方法Method |
作業(yè)標準內(nèi)容是否合適？
作業(yè)前后的準備工作是否經(jīng)濟高效？
前后工序的銜接好嗎？
作業(yè)安全性如何？ |
STEP-2設(shè)定目標
>>>說明：
設(shè)定目標的目的，是及早明確計劃達成的時間、確定評價的項目和設(shè)立挑戰(zhàn)水準。在這里，設(shè)定目標并不是給自己劃個圈往里鉆，而是激發(fā)動力的一種方法：
1）緊迫感--如果不及早明確計劃達成的時間，成員就容易欠缺必要的緊迫感而在非關(guān)鍵問題上花費大量時間；
2）方向感--如果不確定評價的項目，成員就容易在分析問題的過程中各執(zhí)一詞而忽略共同的目標；
3）高度感--如果不設(shè)立挑戰(zhàn)水準，成員就容易在一開始就缺乏足夠的重視而未把必要的精力放在解決問題上。
因此，在初步了解現(xiàn)狀及其影響的前提下，及早設(shè)定目標是很重要的，而且這里的目標往往是一種自我挑戰(zhàn)的目標。在高水平的企業(yè)，員工即使在日常的小型改善中，也會自覺地確立高挑戰(zhàn)性的目標，這一點與普通企業(yè)有很大不同。比如，進行工作臺的效率改善，提出的目標是操作中行走時間為0；在入庫時間和搬運費用改善中，提出的目標是50％低減；在原料的非工藝性損耗改善中，提出的目標是浪費為0等等。這些高挑戰(zhàn)性、高要求的目標的集合，也許就是高水準企業(yè)優(yōu)于普通企業(yè)的內(nèi)在原因。
>>>方法：
·用量化的方法明確
--評價項目和特性
--數(shù)據(jù)化的目標值
--計劃達成的期限
·設(shè)立有挑戰(zhàn)性但可能達到的目標
·分階段設(shè)定目標進度
·與公司方針和上級指示一致
STEP-3要因解析
>>>說明：
對要因進行解析而不用分析這個詞，是因為常常需要分解問題、層別問題，才能更好地找到要因。要因解析將現(xiàn)狀問題點中最明顯地方加以突出分析，它常常跟對策的研討緊密相關(guān)。當原因很明顯時，往往對策也很明顯了，在這個階段通常會形成解決問題的初步思路。比如，某種零件來貨箱數(shù)特別多，占用了大量倉位和入庫時間，通過解析發(fā)現(xiàn)該零件箱入數(shù)少（4PCS／箱），箱內(nèi)空間利用不當是主要原因，因此增加箱內(nèi)入數(shù)，充分利用箱內(nèi)容積，就自然成了改善對策的著眼點。
為了更有效地分析原因，最好多運用直觀的方法，比如各種圖示，這樣更利于整理思維。這就好像你想找到去體育場最快捷的路，有一張城市地圖在面前是最合適的。
當然，出于問題的多樣性，解析的手法也各不相同，應(yīng)該針對問題類型的不同，運用相關(guān)手法展開對應(yīng)分析。比如品質(zhì)的問題用QC手法分析，效率的問題用IE的手法分析，有效性/可行性的問題用VE分析、現(xiàn)場規(guī)范的問題用
5S手法分析、設(shè)備故障問題用PM分析，綜合的問題用綜合分析等。
>>>方法：
·先將問題細化，再進行調(diào)查，收集信息
·運用發(fā)散思維的技術(shù)（如特性要因圖）理清主要原因
·運用數(shù)據(jù)量化的方法調(diào)查要因的影響程度
·用層別的手法（層次圖、系統(tǒng)圖）對問題作更深一層的區(qū)分
STEP-4研討對策
>>>說明：
研討對策是根據(jù)要因解析的結(jié)果，將解決問題的初步思路具體化，同時評估其現(xiàn)實可行性。這一點非常重要，對策不能只是實驗室的方案，還必須得到現(xiàn)實的認可，如效果、經(jīng)濟性、實施難易度等。
比如前述某零件箱入數(shù)少導致箱數(shù)過多的問題，經(jīng)過與供應(yīng)商研討，對方首先提出了盡量少改動現(xiàn)有包裝的希望（因為已大量供應(yīng)，出于減少重復(fù)投資的考慮）。最后權(quán)衡利弊，將對策定為原有包裝材料不變，將4PCS／箱變更為8PCS／箱，方法是零件一正一反相扣放置，這樣原內(nèi)包裝的隔板也不需要改變，裝箱數(shù)量卻提高了1倍。因為方案得到了供應(yīng)商和本方領(lǐng)導的充分認同，所以很快就付諸實施了。
一旦確認可行，就應(yīng)制定行動計劃。要注意行動計劃不是一成不變的，特別是現(xiàn)實情況往往復(fù)雜多變，因此除了主方案，再準備一兩個備用方案，同時預(yù)先對可能遇到的阻力或困難加以估計，準備一些應(yīng)對方法，也是很有用的。
>>>方法：
·先制定理想化的整體方案
·準備選擇和備用的多種方案
·運用構(gòu)思檢查單、頭腦風暴法等激發(fā)思維的方法
·選擇目前最利于實施的方案
·制定行動計劃
STEP-5計劃實施
>>>說明：
有了對策不去實施，無異于紙上談兵。雖然道理大家都懂，真正實施起來卻容易忽略要點。比如沒有事先取得各方面的支持，計劃實施變成了一個人的吶喊。又或者沒有對可能的意外狀況有所準備，導致一處受阻，全盤被動。如果希望項目順利推行，有16個字請牢記在心：『領(lǐng)導重視（支持）、試點先行、全員參與、制度落實』，這也是計劃實施階段的要點。
計劃實施通常先確定重點的實施項目及其完成時間，再明確責任分工，制定出進度甘特圖進行管理。這其中容易忽略的問題包括以下幾點：
1）實施項目是否完成的評價基準不明確
對是否完成的評價通常只停留在時間上，即是否按時完成。但很多時候，完成的程度如何，即是否按質(zhì)按量完成同樣重要。如果你的完成評價方法只有時間，請千萬記得加上可以量化的程度。
2）各實施項目的目的不明確
“為什么要我準備那些油漆？”這是一位責任人在一次項目安排會結(jié)束時說出的話。為了明確責任所開的會議，并不能保證每個人都清楚他為什么干這些，而目的不明確，有可能降低支持的力度。因此，在項目安排表上列明目的，是一種簡單有效的方法。
>>>方法：
·先行獲取上級的認同和支持
·經(jīng)過試行階段對方案調(diào)整
·事先動員、知會相關(guān)人員
·落實每個人的責任
·跟蹤日程進度
·及時處理意外情況
STEP-6效果確認
>>>說明：
簡單說，效果確認是對實施成效的評價。評價的方法應(yīng)盡可能量化，并與設(shè)定的目標相比較。鑒于有些效果很難量化，一個有效的方法是把效果分成有形效果和無形效果。仍以前述箱入數(shù)問題為例：
有形效果：
1）入庫時間↓：
120分鐘／月→60分鐘／月
2）倉位占用量↓：
30塊踏板位置→15塊踏板位置
3）踏板占用資金↓：
64元／塊×15塊／月×12月＝11520元／年
4）運輸費↓：
3100元／車×（15／40）車×12月＝13950元
無形效果：
1）作業(yè)量減少，降低勞動強度
2）節(jié)省時間，提高供需雙方效率
3）零件擺放合理，保證品質(zhì)、安全
4）節(jié)省包裝材，有利于環(huán)境保護
在實際工作中，因為實施的效果往往存在一些局部的不足，這時可以借助局部的PDCA小循環(huán)來調(diào)整。比如實施的效果不理想，到底是實施的問題，還是對策的問題或要因的問題，又或者是綜合的問題，需要有一個重新的評估和改進。
>>>方法：
·以改善目標為評價基準
·改善前后效果的量化對照
·有形效果之外，關(guān)注無形效果
·得失反省，不佳效果再改善
STEP-7效果鞏固
>>>說明：
取得預(yù)期效果只是開始，因為一旦效果不能持久，很快你又要重新開始。因此，有意識地采取鞏固效果的措施，把改善的成果納入日常管理之中，讓一時的活動變成一直的做法，才是最持久的方式。
常見的效果鞏固方法包括標準化、規(guī)格化、制度化，以及消除人為因素的裝置化。因為任何制度都要靠人來維護，因此對相關(guān)人員的培訓教育也非常重要，不僅是教會他們遵守新的要求，更是通過問題改善的過程，引導他們懂得不斷反省、持續(xù)改進，也可以說是把問題解決七步法的思路融匯成員工日常的工作習慣。
在高水平的企業(yè)，即使是基層員工，通常也會下意識地按照七步法的思路去看待問題，因為平時他們就是這樣去總結(jié)、又這樣去開展下一輪改進的。筆者在外企的改善交流活動中，發(fā)現(xiàn)上臺發(fā)表的很多只是小組長甚至一線員工，然而卻能以一種驚人的清晰邏輯去表述身邊的改進。反觀很多國內(nèi)企業(yè)，主管、主任上臺都說不清前因后果，那一刻筆者深深感受到，一個優(yōu)秀企業(yè)最有競爭力的地方，確實在于它所擁有的眾多人才，以及它能夠不斷培養(yǎng)人才的良好氛圍。
>>>方法：
·作業(yè)方法的標準化
·技術(shù)規(guī)格的標準化
·改進內(nèi)容的裝置化
·改善過程的交流與教育
·進一步的改進
將問題的解決分成七個步驟，并不是一成不變的。你可以用更簡單的四步法解決，也可以用十個步驟去解決，分幾步并不重要，關(guān)鍵在于提供了解決問題的有效思路。
對解決問題來說，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在現(xiàn)狀把握時是否有細致之心，在設(shè)定目標時是否有挑戰(zhàn)之心，在要因分析時是否有斟酌之心，在對策研討時是否有創(chuàng)新之心，在計劃實施時是否有務(wù)實之心，在效果確認時是否有客觀之心，在效果鞏固時是否有反省之心。
當員工真正養(yǎng)成了這些品質(zhì)，問題的解決就會更有成效。即使是基層員工，一旦擁有良好的思維習慣，誰能擔保他（她）不是下一個杰出人才呢。