利用BSC平衡計(jì)分卡走出績(jī)效考核的怪圈
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案例背景：績(jī)效考核的怪圈
某公司主要從事文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)連鎖零售。公司在全國(guó)范圍內(nèi)擁有60多家連鎖店，并建立起了較為完善的人力資源管理體系。但在具體操作運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)原分公司的績(jī)效考核方案存在一定的問(wèn)題，并
且開(kāi)始影響到公司戰(zhàn)略的實(shí)施。問(wèn)題主要表現(xiàn)在，既有績(jī)效考核的方案偏重短期財(cái)務(wù)考核，只關(guān)注銷(xiāo)售額、店面數(shù)量的增長(zhǎng)，盡管這樣適應(yīng)了公司初創(chuàng)期快速占領(lǐng)市場(chǎng)的需要，但卻忽視，了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力等無(wú)形資產(chǎn)的定量考核，產(chǎn)生了很多問(wèn)題。比如，某分公司為追求店面數(shù)量的增長(zhǎng)，曾創(chuàng)下了一周內(nèi)有三家店面開(kāi)張的紀(jì)錄。盡管開(kāi)店的質(zhì)量不錯(cuò)，運(yùn)營(yíng)狀況，較好，但貨物占?jí)嘿Y金較大，超出了原先，對(duì)該分公司的預(yù)算投資額，造成總部不得不預(yù)算外追加投資，打亂了公司的總體部署。再比如，某分公司為追求銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，將連鎖店開(kāi)進(jìn)了一家大型商場(chǎng)，該店的銷(xiāo)售額的確非常大，但由于商場(chǎng)的場(chǎng)租很高，月月都沒(méi)有利潤(rùn)，并且商場(chǎng)回款不及時(shí)，大量占?jí)悍止镜牧鲃?dòng)資金，以至于分公司不得不經(jīng)常向總部借款救急。這些狀況，導(dǎo)致公司總部在一段時(shí)期內(nèi)實(shí)際變成了給各分公司救火的消防隊(duì)。面對(duì)這種失控局面，總部業(yè)務(wù)部出臺(tái)了一系列的開(kāi)店管理辦法，制止亂開(kāi)店，但這又壓抑了分公司的創(chuàng)業(yè)熱情，分公司管理人員不愿負(fù)責(zé)任，將問(wèn)題上推，造成一段時(shí)間內(nèi)店面增加遲緩，銷(xiāo)售增長(zhǎng)緩慢。在這種缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制體系下，企業(yè)陷入了“一抓就死，一放就亂”的怪圈，難以對(duì)各下屬部門(mén)進(jìn)行有效授權(quán)。
案例分析
為了改變這種為考核而考核，未從愿景、戰(zhàn)略出發(fā)來(lái)考慮問(wèn)題的狀況，公司嘗試?yán)?a target='_blank' href='/zhuanti/phjfk.html'>平衡計(jì)分卡法來(lái)重新設(shè)定公司的績(jī)效考核體系。
考核方案的設(shè)計(jì)
公司采用八個(gè)步驟來(lái)建立新的績(jī)效考核體系：
1.準(zhǔn)備。公司首先成立工作推進(jìn)小組并界定平衡計(jì)分卡的管理對(duì)象。經(jīng)公司經(jīng)理辦公會(huì)討論，確定由公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理與外部咨詢(xún)專(zhuān)家組成平衡計(jì)分卡項(xiàng)目推進(jìn)小組(以下簡(jiǎn)稱(chēng)推進(jìn)小組)。推進(jìn)小組經(jīng)討論認(rèn)為，擁有銷(xiāo)售渠道并直接面對(duì)消費(fèi)者的各子公司是公司的業(yè)務(wù)中心、利潤(rùn)中心，適于建立平衡計(jì)分卡，所以本次績(jī)效考核的對(duì)象就確定為各子公司，具體責(zé)任人就是子公司的總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)。
2.訪(fǎng)談。推進(jìn)小組將關(guān)于平衡計(jì)分卡的背景材料以及調(diào)查公司的愿景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部
文件，發(fā)至公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高層管理人員，推進(jìn)小組對(duì)每位高管人員進(jìn)行訪(fǎng)談，掌握他們對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的了解情況，并對(duì)公司愿景、使命、戰(zhàn)略進(jìn)行澄清。
3.經(jīng)理討論會(huì)。在外部專(zhuān)家的協(xié)助下，公司高層管理者首先充分討論現(xiàn)階段公司的主要使命和戰(zhàn)略。大家一致認(rèn)為，公司現(xiàn)處于企業(yè)生命周期三階段(成長(zhǎng)期、保持期、收獲期)中的成長(zhǎng)期，公司應(yīng)努力追求銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)占有率等近期指標(biāo)的完成，但也應(yīng)當(dāng)關(guān)注以完善服務(wù)為基礎(chǔ)的品牌建設(shè)等長(zhǎng)期利益的實(shí)現(xiàn)，為今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。依據(jù)此戰(zhàn)略，討論會(huì)就公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素達(dá)成一致看法，這些因素是：市場(chǎng)占有程度、服務(wù)完善程度、對(duì)顧客把握程度、自身管理水平 的的提高等。
4.草案設(shè)計(jì)。根據(jù)高層討論會(huì)的結(jié)果，推進(jìn)小組在平衡計(jì)分卡的框架之下，根據(jù)公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)模式，就關(guān)鍵因素的評(píng)價(jià)提出了可能考核的參考指標(biāo)。參考指標(biāo)共有60個(gè)，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)18個(gè)，客戶(hù)指標(biāo)20個(gè)，內(nèi)部流程指標(biāo)12個(gè)，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)10個(gè)。為了解這些指標(biāo)的適用性4重要程度以及具體標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)小組設(shè)計(jì)了一份含相應(yīng)60道題目的調(diào)查問(wèn)卷。該問(wèn)卷由公司中、高層管理人員和各子公司經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)分別填寫(xiě)并統(tǒng)一回收，共回收有效問(wèn)卷20份。根據(jù)對(duì)問(wèn)卷結(jié)果的分析整理，推進(jìn)小組確定了35個(gè)適用性強(qiáng)、比較重要的指標(biāo)作為草案的考核指標(biāo)，并根據(jù)各自的重要程度設(shè)定了權(quán)數(shù)，由此初步制定了考核方案草案。其中開(kāi)店數(shù)量等3個(gè)指標(biāo)為原先沒(méi)有列出而由被調(diào)查者做問(wèn)卷時(shí)建議的指標(biāo)。問(wèn)卷結(jié)果表明，被調(diào)查者對(duì)于指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)分歧較大，推進(jìn)小組分析后認(rèn)為這與各子公司情況不同，甚至有些子公司間情況差別很大有關(guān)系。為此，推進(jìn)小組決定草案中對(duì)各子公司不設(shè)統(tǒng)一的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，而是在實(shí)施考核時(shí)由考核小組與各子公司協(xié)商確定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。
5.就草案征求意見(jiàn)。推進(jìn)小組將在定量化的問(wèn)卷調(diào)查基礎(chǔ)上制定的平衡計(jì)分卡草案發(fā)送給高層管理人員和各子公司經(jīng)理及財(cái)務(wù)總監(jiān)，征求他們對(duì)于草案的意見(jiàn)或建議。
6.形成最終方案。在充分收集各方面意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，推進(jìn)小組確定了正式實(shí)施方案。推進(jìn)小組進(jìn)一步刪掉了8個(gè)較不重要的指標(biāo)，并給留下的27個(gè)指標(biāo)根據(jù)重要程度重新設(shè)定了權(quán)數(shù)，這樣該方案便清晰地表述了公司的考核方向、指標(biāo)和各指標(biāo)的重要程度。
該績(jī)效考核方案具有以下若干特征：
·在財(cái)務(wù)方面重點(diǎn)考核銷(xiāo)售額、凈收益和現(xiàn)金流量。原先企業(yè)不關(guān)注現(xiàn)金流量，其實(shí)商業(yè)企業(yè)現(xiàn)金流一斷，貨就上不了、店面租金就交不上、員工工資就發(fā)不下來(lái)，只能做一件事一一關(guān)店，所以現(xiàn)金流相當(dāng)重要，其重要性決不亞于銷(xiāo)售額和凈收益，因此該方案中給予這三個(gè)指標(biāo)一樣的權(quán)數(shù)。
·在客戶(hù)方面重點(diǎn)考核品牌認(rèn)知度和顧客投訴率。該公司為連鎖零售商業(yè)企業(yè)，品牌建設(shè)十分重要，也是其戰(zhàn)略規(guī)劃的重要部分，顧客對(duì)品牌的認(rèn)知度是其實(shí)施品牌策略成功與否的重要標(biāo)志。考核顧客投訴率是因?yàn)槠湟撞僮鳌⒊杀镜汀⒔Y(jié)果準(zhǔn)確。
·在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面重點(diǎn)考核存貨庫(kù)存天數(shù)和應(yīng)收賬款回收期。該公司經(jīng)營(yíng)的文化產(chǎn)品中80%為流行性產(chǎn)品，其流行周期很短，大約在一個(gè)半月左右，如果存貨超過(guò)兩個(gè)月就會(huì)成死貨。所以存貨庫(kù)存時(shí)間的長(zhǎng)短便是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程順暢與否的重要標(biāo)志，甚至是公司經(jīng)營(yíng)狀況好壞的重要標(biāo)志。應(yīng)收賬款回收期關(guān)系到現(xiàn)金流量充裕與否，自然應(yīng)被重視。
·在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面重點(diǎn)考核員工平均培訓(xùn)投入、員工建議度。作為零售業(yè)，員工崗位工作技能是服務(wù)客戶(hù)、吸引客戶(hù)、實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的重要前置性指標(biāo)。培訓(xùn)是員工提高工作技能的重要方法，在培訓(xùn)方面投入的多少直接影響員工能力提高的程度和速度。員工建議度的高低在一定程度上反映了員工對(duì)所從事的具體工作的認(rèn)識(shí)的深淺程度，以及對(duì)工作的關(guān)注和敬業(yè)程度。
另外，在給各指標(biāo)加權(quán)時(shí)，權(quán)數(shù)向重點(diǎn)指標(biāo)傾斜，尤其向重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)傾斜。財(cái)務(wù)方面指標(biāo)的加權(quán)總數(shù)為50%，這與公司所處的行業(yè)特點(diǎn)、該行業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，以及本企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與運(yùn)作需要等方面是基本符合的。
7.實(shí)施。公司以業(yè)務(wù)副總為組長(zhǎng)，組建了由業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部共同參加的績(jī)效考核小組；小組設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃，包括在全公司內(nèi)宣傳平衡計(jì)分卡、根據(jù)各子公司的具體情況制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施辦法、根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲的辦法等。
8.定期考察。在小組設(shè)計(jì)的實(shí)施計(jì)劃中，公司將以平衡計(jì)分卡進(jìn)行季度考核和年度考、核，所以考核小組將在每季度未為公司高層提供考核結(jié)果，并與各子公司就結(jié)果進(jìn)行反饋和討論，為總部和各子公司的決策提供信息。年末時(shí)還將在下一年的年度計(jì)劃、目標(biāo)設(shè)定和資源分配程序中，重新檢查平衡計(jì)分卡指標(biāo)并向高層提交必要的修改建議，以制定新一年度的績(jī)效考核方案。
簡(jiǎn)要評(píng)述
通過(guò)制定過(guò)程和各方面反饋意見(jiàn)來(lái)看，以平衡計(jì)分卡法確定的績(jī)效考核方案有如下優(yōu)點(diǎn)：
第一，平衡計(jì)分卡法的最大優(yōu)勢(shì)在于將公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心目標(biāo)，將公司戰(zhàn)略以目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估的方式貫徹到公司經(jīng)營(yíng)的方方面面中去。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡可被視作公司高層關(guān)注的戰(zhàn)略管理問(wèn)題與基層關(guān)注的運(yùn)營(yíng)控制問(wèn)題的整合系統(tǒng)。該公司處于成長(zhǎng)期，原來(lái)的計(jì)劃評(píng)估指標(biāo)是由高層管理團(tuán)隊(duì)估計(jì)個(gè)數(shù)字，同時(shí)自下而上再由各分公司自己報(bào)個(gè)數(shù)字，然后總部與各分公司談判，談判的結(jié)果實(shí)際是雙方妥協(xié)的結(jié)果，體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略需要和分公司發(fā)展的根本需要。與此相反，平衡計(jì)分卡關(guān)注各方利益的平衡，其評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，這些經(jīng)過(guò)科學(xué)分析的指標(biāo)既符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，又照顧了分公司的局部利益，實(shí)現(xiàn)了整體與局部、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的平衡。
第二，平衡計(jì)分卡法作為組織運(yùn)作的戰(zhàn)略手段，具有強(qiáng)大的統(tǒng)一思想的作用。在平衡計(jì)分卡的制定過(guò)程中，高層團(tuán)隊(duì)的思路被重新梳理，公司戰(zhàn)略在每個(gè)成員的腦海中清晰呈現(xiàn)；在實(shí)施過(guò)程中，平衡計(jì)分卡能夠讓員工充分了解公司的目標(biāo)，并能夠在業(yè)績(jī)指標(biāo)規(guī)劃的時(shí)候就將員工個(gè)人工作目標(biāo)和公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起。這樣，公司全體員工的努力方向便是公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，每一名員工的想法都是公司戰(zhàn)略思路的細(xì)化。
第三，平衡計(jì)分卡法促使管理者更加全面地考察企業(yè)業(yè)績(jī)，這樣就避免了單獨(dú)考察財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)被考核者為追求短期效益而帶來(lái)的對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的損害，同時(shí)也促進(jìn)了企業(yè)各方面的平衡穩(wěn)定發(fā)展。比如，原來(lái)公司過(guò)分看重短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，但作為一個(gè)連鎖零售業(yè)企業(yè)，企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、消費(fèi)者忠誠(chéng)度、品牌的樹(shù)立等都是重要的指標(biāo)，是前置性因素，是公司遠(yuǎn)期財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)口通過(guò)平衡記分卡的建立，公司高層明確了這些認(rèn)識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了必要的平衡。
第四，平衡計(jì)分卡法提供了更加綜合的企業(yè)業(yè)績(jī)的提升方式。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期該怎樣改善業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡將客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三方面的考核結(jié)果與財(cái)務(wù)方面的考核結(jié)果結(jié)合起來(lái)，則可以幫助管理者清晰地認(rèn)識(shí)到公司當(dāng)前運(yùn)營(yíng)與公司戰(zhàn)略需要之間的差距，為平衡這個(gè)差距而采取的措施便是公司下一階段改善業(yè)績(jī)的辦法。