薪酬體系設(shè)計應(yīng)該注重的幾個問題
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我們先來看一個事例：A公司是一家電器行業(yè)上市企業(yè)，后來走上了多元化經(jīng)營的道路，重新組建了以原來業(yè)務(wù)為主的A1公司和根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品的A2公司，A2公司的經(jīng)營效益好于A1公司，員工的薪水、獎金、福利也都高于A1公司，但這兩個公司都一樣都存在人員流失嚴重，員工積極性不高的問題，經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)，首先，兩家公司在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系設(shè)計上非常相似，并沒有根據(jù)自己的實際情況進行薪酬設(shè)計和調(diào)整，而且薪酬設(shè)計上也存在內(nèi)在不公平，兩家公司對治理層都很重視，給中層治理者高于基層主管數(shù)倍的工資。而基層主管作為技術(shù)骨干與一般員工基本沒有差別，但職責(zé)上卻存在一個急劇升高的陡坡，這種收入與職責(zé)的不對等是造成員工業(yè)務(wù)骨干即基層主管流失的重要原因，此外收入分配還存在著橫向的不公平，不同部門同級職位在薪酬上存在“一刀切”的現(xiàn)象，但實際上，各個部門間在專業(yè)技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大差異。其次，薪酬設(shè)計不具有外在競爭性。人才市場專業(yè)人才的稀缺性造成其人才市場價格遠遠高于其在企業(yè)內(nèi)所處的工資水平。第三，考核流于形式，與員工收入不掛鉤，A2公司每月都進行考核，但與員工收入沒有聯(lián)系，干好干壞一個樣。薪酬體系設(shè)計的差異帶來企業(yè)績效的巨大差異，企業(yè)要想在未來激烈的市場競爭中取勝，設(shè)計出合理的薪酬體系，充分調(diào)動員工的積極性更好地為企業(yè)服務(wù)，以下幾個問題尤為重要。
1、薪酬治理體系設(shè)計一定要結(jié)合公司的實際情況
曾有一位治理專家指出，人力資源的各個職能目前有外包掉的趨勢，但是薪資福利工作可能是留給人力資源部的一個“鐵飯碗”。原因是外面的人無論如何也不會有本公司的人更了解公司的狀況。這一點也說明了薪酬福利設(shè)計結(jié)合公司實際和適合公司的重要性。
公司制定薪酬的指導(dǎo)思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各個公司目標不同，在市場的狀況不同，員工的需要不同，公司的預(yù)算不同，公司之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經(jīng)驗，而應(yīng)該針對公司的實際情況來設(shè)計適合公司的薪酬體制。各個公司的具體情況是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。
2、按表現(xiàn)支付薪酬
“按表現(xiàn)來支付薪酬”是有效薪酬支付體系的一條基本原則。科學(xué)的薪酬計劃一定是公平的，而支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因，如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門之間非凡性，不少企業(yè)采用了上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估的績效考核方法。
另外，應(yīng)非凡注重的是做業(yè)績評估及治理的時候一定要避免“考核目標”單一化，例如對
銷售人員的評估，假如僅從“銷售業(yè)績”來考核就是典型的目標設(shè)計過于單一，結(jié)果是銷售員會繞開其它的方面，片面追求銷售額，這樣的業(yè)績考核結(jié)果是不科學(xué)的，在業(yè)績考核方面，一些公司的做法值得借鑒，如摩托羅拉公司在員工業(yè)績考核方面，設(shè)定的目標不僅包括其在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系、合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程序、信息和分析的能力、個人發(fā)展、過程治理方法等的考察，在通用電氣公司則只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工，公司的薪酬制度中一個要害原則是要把薪酬與工作表現(xiàn)直接掛鉤，公司按實際績效付酬，該公司的準則是不把報酬和權(quán)利綁在一起，這樣，即使職位沒有得到晉升，工資級別卻可以根據(jù)業(yè)績提升。
3、針對不同的人員實施不同的薪酬激勵
恰當?shù)男匠昙钣媱澩ㄟ^將員工的薪酬與企業(yè)的目標相結(jié)合，提高了員工的工作積極性與工作努力程度，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵。薪酬激勵計劃并不是在任何情況下都支付，而是對績效進行激勵，不佳的工作績效不能得到獎勵，企業(yè)使用的薪酬激勵計劃應(yīng)該針對不同類型的員工實施不同的薪酬激勵。
（1）針對治理人員實施的薪酬激勵計劃
治理人員決定著企業(yè)的經(jīng)營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會對組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著重要的作用，治理人員的工作績效如何關(guān)系著整個企業(yè)的興衰成敗。對治理人員實施有效的薪酬激勵計劃，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有貢獻，對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。治理人員激勵體系應(yīng)包括兩個部分：短期激勵和長期激勵。短期激勵是對治理人員完成短期（通常是年度）目標的獎勵。它是以年度獎金的形式出現(xiàn)的，數(shù)額根據(jù)年度企業(yè)業(yè)績的改變而改變，一般以現(xiàn)金的形式支付。長期激勵是獎勵為企業(yè)長期績效做出貢獻治理人員。它具有薪酬延期支付的性質(zhì)，并通過資本增值的形式予以實現(xiàn)，主要是股票期權(quán)、股票增值權(quán)、受限股票、虛擬股票、績效計劃五種形式。長期激勵計劃可以彌補短期激勵帶來的短期利益行為，使治理人員更注重企業(yè)的長期發(fā)展。
（2）針對銷售人員實施的薪酬激勵計劃
從某種程度上說，以市場為導(dǎo)向使營銷對企業(yè)來說具有重要的意義，因而對銷售人員實施何種激勵計劃，以吸引、維系和激勵優(yōu)秀的銷售人員，對企業(yè)也是至關(guān)重要的，對銷售人員實施的薪酬激勵體系主要有傭金制、基本工資加傭金制、基本工資加獎金制、基本工資加津貼制、基本工資加紅利制五種。
（3）針對專業(yè)技術(shù)人員實施的薪酬激勵計劃
專業(yè)技術(shù)人員是指那些用其所把握的專業(yè)知識為企業(yè)的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術(shù)研究的員工。對于專業(yè)技術(shù)人員來說，同其他的員工相比，金錢的激勵作用并不是那么明顯，因為，一般來說專業(yè)人員的報酬都比較高，而且其成就需要較為強烈，因此，對專業(yè)技術(shù)人員除了用獎金支付、利潤分享以及企業(yè)股票認購等形式進行激勵之外，還應(yīng)該為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等機會。
（4）團隊激勵
現(xiàn)代企業(yè)要想在全球競爭中尋求生存和發(fā)展，團隊是必不可少的。通過實施團隊激勵，員工感到自己被給予了更多的授權(quán)，更有能力去影響團隊的方向，以提高企業(yè)競爭力和改善績效。
4、重視員工的福利愿望，設(shè)計適合員工需要的福利項目
完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、帶薪假期等，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力.