建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI體系
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確定公司層面
KPI指標(biāo)：關(guān)鍵成功要素與平衡記分卡
首先，是基于企業(yè)關(guān)鍵成功要素的KPI指標(biāo)。綜合分析超高壓公司及其母公司的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展歷程及成就、行業(yè)狀況、企業(yè)未來發(fā)展需求、管理層意圖等，結(jié)合問卷調(diào)查和高層訪談，并參考國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)的指標(biāo)，定義公司的關(guān)鍵成功要素。并對(duì)各個(gè)要素進(jìn)行分析、分解，初步歸總出基于企業(yè)關(guān)鍵成功要素的KPI指標(biāo)庫。
其次，是借助平衡記分卡實(shí)現(xiàn)指標(biāo)內(nèi)部的相互驅(qū)動(dòng)。以上述指標(biāo)庫為基礎(chǔ)，在平衡記分卡的框架內(nèi)，結(jié)合超高壓公司的實(shí)際特點(diǎn)，分別從財(cái)務(wù)、安全、內(nèi)部運(yùn)行、創(chuàng)新與發(fā)展四個(gè)方面，將公司KPI指標(biāo)分為相互驅(qū)動(dòng)的四大類.確定各部門KPI指標(biāo)：部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程。
最終，依據(jù)不同的來源，部門KPI主要包括四種類型。第一，直接承擔(dān)的公司KPI指標(biāo)，例如安全生產(chǎn)處承擔(dān)的“安全事故次數(shù)”指標(biāo)；第二，由公司KPI分解出來的指標(biāo)，例如“全員勞動(dòng)生產(chǎn)率”（銷售收入/員工人數(shù)），負(fù)責(zé)售電的部門要承擔(dān)“銷售收入增長(zhǎng)率”、“購售電合同計(jì)劃完成率”等指標(biāo)，負(fù)責(zé)人事的部門承擔(dān)“勞動(dòng)人員總量控制”等指標(biāo)；第三，依據(jù)部門職責(zé)所得的指標(biāo)，主要是衡量部門職責(zé)履行的效果，例如發(fā)電處的“電廠事故率”、人事處的“員工培訓(xùn)率”等指標(biāo)；第四，依據(jù)公司業(yè)務(wù)流程所得的指標(biāo)，主要涉及部門之間在協(xié)作中的權(quán)責(zé)劃分問題，單純根據(jù)公司指標(biāo)分解和部門職責(zé)無法判斷，需要結(jié)合業(yè)務(wù)流程進(jìn)行界定。
確定各崗位KPI指標(biāo)及應(yīng)用
確定崗位KPI的主要依據(jù)是崗位說明書和相關(guān)工作流程，實(shí)際操作過程和部門KPI基本一致。首先，需要依據(jù)崗位職責(zé)對(duì)部門KPI指標(biāo)進(jìn)行分解；其次，根據(jù)崗位說明書確定崗位KPI指標(biāo)；再次，依據(jù)業(yè)務(wù)流程對(duì)各崗位間的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化。
KPI指標(biāo)體系僅僅是搭建起了一個(gè)框架，要應(yīng)用到績(jī)效考核中去，還需要明確以下幾方面問題（以“員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率”指標(biāo)為例）：
（1）計(jì)算公式：實(shí)際培訓(xùn)人*課時(shí)/計(jì)劃培訓(xùn)人*課時(shí)*100%；
（2）考核方法：計(jì)5分，每低于目標(biāo)值10%扣1分，扣完為止；
（3）目標(biāo)值，即是達(dá)成什么程度才算完成目標(biāo)：80%；
（4）責(zé)任主體，也可以叫做考核對(duì)象：教育培訓(xùn)專員；
（5）權(quán)重，即該指標(biāo)對(duì)完成整體目標(biāo)的重要程度，在當(dāng)期考核中占多少分：20%；
（6）信息來源，即考核的數(shù)據(jù)信息由誰來提供：人事處教培科工作記錄；
（7）考核周期，即考核的頻率，就是多長(zhǎng)時(shí)間考核一次：半年。