如何利用KPI體系進(jìn)行戰(zhàn)略表述
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KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式、達(dá)成路徑、員工行為與組織目標(biāo)的因果關(guān)系而建立起來(lái)的指標(biāo)體系。KPI體系管理在本質(zhì)上就是一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理過(guò)程。首先，戰(zhàn)略制定必須形成清晰的業(yè)務(wù)模式和可行的達(dá)成路徑，并據(jù)此形成可衡量的KPI體系來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略的表述、澄清和溝通。其次，戰(zhàn)略落實(shí)中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和流程重整，也必須通過(guò)KPI體系來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、流程目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)的一致。并通過(guò)與
預(yù)算管理的協(xié)同，為資源配置提供依據(jù)。最后，戰(zhàn)略跟蹤與反饋也必須借助KPI體系，以促成個(gè)人和組織績(jī)效的改善。本文重點(diǎn)談?wù)勅绾卫肒PI體系進(jìn)行戰(zhàn)略表述和溝通。
在許多企業(yè)，戰(zhàn)略是“肉食者謀之”的神秘事情，僅僅停留在最高領(lǐng)導(dǎo)者的腦袋中，而讓下屬去猜測(cè)和揣摩，猜對(duì)了就認(rèn)為“孺子可教”，猜不對(duì)就認(rèn)為“豎子不足與謀”。還有些企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者愿意與員工進(jìn)行目標(biāo)和策略的溝通，但缺乏適當(dāng)?shù)姆椒ê凸ぞ撸Ч徽谩?br />
領(lǐng)導(dǎo)者必須把自己頭腦中戰(zhàn)略構(gòu)想清晰地表現(xiàn)出來(lái)，最好是可視化地表現(xiàn)出來(lái)，并翻譯成組織成員都能理解的指標(biāo)語(yǔ)言--KPI體系。管理理論和方法中關(guān)于戰(zhàn)略表述的工具很多，如魚(yú)骨圖、價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)、策略地圖、價(jià)值樹(shù)等等。
“魚(yú)骨圖”分析的主要步驟包括：1）確定組織的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（Key Result Area，KRA），杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注8個(gè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域：市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物及金融資產(chǎn)、利潤(rùn)、管理者的表現(xiàn)和培養(yǎng)、員工的表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感。當(dāng)然，對(duì)于具體企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況等因素來(lái)合理確定自己的KRA。2）確定KRA后，接下來(lái)需要定義每個(gè)KRA的關(guān)鍵成功因素，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的衡量指標(biāo)，即公司級(jí)的KPI。3）然后再將公司級(jí)的KPI分解到各部門(mén)、團(tuán)隊(duì)或流程中，并最終落實(shí)到職位和人。圖-1為某電信設(shè)備制造企業(yè)的魚(yú)骨圖分析。
價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)（Value Creation Web）是描述一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造元素及其特有支撐屬性的模型。價(jià)值創(chuàng)造元素是指從客戶的角度去思考，哪些價(jià)值對(duì)客戶是最重要的，如價(jià)格、產(chǎn)品的穩(wěn)定性等；接著思考，為了實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值創(chuàng)造元素，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備哪些核心能力。價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)強(qiáng)調(diào)各個(gè)元素之間都彼此聯(lián)系，要從整個(gè)網(wǎng)絡(luò)去思考，因此避免了魚(yú)骨圖的粗燥和簡(jiǎn)單。管理層對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造元素和織成屬性達(dá)成共識(shí)后，就可制定業(yè)務(wù)計(jì)劃以及相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。圖-2為某電信設(shè)備制造企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)，紅圈代表企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造元素，藍(lán)圈是企業(yè)支持這些價(jià)值創(chuàng)造元素所要求的特有內(nèi)部能力。
策略地圖是平衡記分卡的創(chuàng)建者羅伯特•S•卡普蘭和大衛(wèi)•P•諾頓提出的一種描述戰(zhàn)略的一般框架 ，可幫助管理者從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)構(gòu)面去勾勒組織的戰(zhàn)略路徑。
1. 首先，在財(cái)務(wù)構(gòu)面上還必須表達(dá)出明確的財(cái)務(wù)策略（或稱(chēng)為財(cái)務(wù)主題），一般包括：
（1）增加收入：擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)種類(lèi)，開(kāi)拓新市場(chǎng)和客戶，改變業(yè)務(wù)組合提高附加值，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的重新定價(jià)。
（2）提高效率和降低成本：降低產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本，減少間接成本，與其他業(yè)務(wù)單位共享資源。
（3） 資產(chǎn)利用和保值增值：一般資產(chǎn)。提高資產(chǎn)利用率：降低支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)組合所需的運(yùn)營(yíng)資金水平，或利用剩余產(chǎn)能發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高稀有資源的使用效率，以及處置閑置資產(chǎn)。特殊資產(chǎn)，如土地。資產(chǎn)的保值增值。
（4）控制風(fēng)險(xiǎn)：平衡風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬。例如：風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金；為避免單一收入來(lái)源的風(fēng)險(xiǎn)，可考慮增加收入來(lái)源或收入儲(chǔ)備，如：服務(wù)性收費(fèi)、預(yù)約或儲(chǔ)備客戶；控制預(yù)算的準(zhǔn)確率等。
2. 在客戶構(gòu)面，主要基于客戶價(jià)值模型去思考如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，具體包括：
（1）功能：客戶購(gòu)買(mǎi)該產(chǎn)品或服務(wù)所能得到的最終效用。
（2） 質(zhì)量：客戶所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)，如：穩(wěn)定性、耐用性等。
（3）價(jià)格：客戶購(gòu)買(mǎi)該產(chǎn)品或服務(wù)所需支付的費(fèi)用。
（4）時(shí)間/成本：客戶獲取服務(wù)所需的時(shí)間或成本，包括：客戶收集信息、交通、搜尋、詢(xún)價(jià)、談判、等待等方面所花費(fèi)的時(shí)間和成本。
（5）品牌形象：反映了企業(yè)吸引客戶的無(wú)形因素。企業(yè)能夠利用廣告、口碑等方式創(chuàng)造客戶的忠誠(chéng)，在客戶心中建立先入為主的印象，如和藹可親、可信、可依賴(lài)、不會(huì)出錯(cuò)等，使得客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的支持程度甚至超過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)的本身價(jià)值。
（6）關(guān)系：主要指客戶的購(gòu)物體驗(yàn)。
3. 從內(nèi)部流程構(gòu)面，包括：創(chuàng)新流程、運(yùn)營(yíng)流程和銷(xiāo)售服務(wù)流程，思考如何優(yōu)化流程。
4. 最后，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面，思考如何提高員工素質(zhì)和工作積極性。
圖-3為某物流公司的策略地圖。
戰(zhàn)略表述的方法和工具很多，企業(yè)可以靈活選取，但必須讓員工清晰地了解行動(dòng)路徑，而不僅僅是大致的方向和籠統(tǒng)的想法。
高飛之鳥(niǎo)不僅要為在地上爬行之豬指出的大致的方向和長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，還必須給出具體的行動(dòng)路徑，如“要爬過(guò)一座山，哪里坡緩，哪里坡急；要趟過(guò)一條河，哪里水深，哪里水淺”。