DHL 的平衡計(jì)分卡體驗(yàn)
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大凡績(jī)效卓越的公司，無(wú)不注重績(jī)效的評(píng)測(cè)與管理。績(jī)效評(píng)測(cè)是否準(zhǔn)確，合理，關(guān)鍵要看企業(yè)使用的評(píng)測(cè)體系本身是否優(yōu)良。在過(guò)去的17年時(shí)間里，中外運(yùn)敦豪（DHL）的績(jī)效測(cè)評(píng)體系，先后經(jīng)歷了兩次變革。
第一次變革發(fā)生在1998年。這一年DHL的北京，上海和廣州合資公司不再使用傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法分?jǐn)傞g接成本和支持成本，而是開(kāi)始采用了更為先進(jìn)的作業(yè)成本法。但是，從標(biāo)準(zhǔn)的成本體系過(guò)度到作業(yè)成本法充其量只能算一種改良，因?yàn)檫@兩種績(jī)效測(cè)評(píng)方法荏苒沒(méi)有調(diào)處財(cái)務(wù)評(píng)測(cè)的框架。而從2001年底開(kāi)始醞釀，在2002年正式實(shí)施的
平衡計(jì)分卡，則標(biāo)志著DHL積習(xí)哦啊評(píng)測(cè)體系的一次革命。
為戰(zhàn)略計(jì)分 DHL轉(zhuǎn)向平衡計(jì)分卡也是被公司的戰(zhàn)略‘逼’出來(lái)的。SHL董事總經(jīng)理謝耀儂說(shuō)：“我們的遠(yuǎn)景是做市場(chǎng)的領(lǐng)先者。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景，我們必須想客戶(hù)提供最佳服務(wù)。同時(shí)在保證質(zhì)量的前提下做成本最低的服務(wù)提供商。過(guò)去，DHL采用財(cái)務(wù)指標(biāo)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)展情況，但是這種單一的指標(biāo)現(xiàn)在已無(wú)法衡量公司的執(zhí)行情況。”
根據(jù)DHL的戰(zhàn)略，必須把服務(wù)理念灌輸?shù)饺珖?guó)39家分公司的3000名員工的頭腦中。為此，DHL決定把2002年確定為‘服務(wù)年‘。但是該公司的高層領(lǐng)導(dǎo)不希望看到‘服務(wù)年’過(guò)后，服務(wù)理念即被員工拋到九霄云外這種情況。他們希望把服務(wù)理念想基因一樣移植到這家年均增長(zhǎng)率40%的公司，使注重服務(wù)質(zhì)量成為每個(gè)員工的第一反應(yīng)。那么，這個(gè)移植手術(shù)該如何做？
“你想獲得什么，你就評(píng)測(cè)什么。”平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓的這句名言就是答案。你想讓顧客得到優(yōu)質(zhì)服務(wù)，你就要評(píng)測(cè)員工為顧客提供的服務(wù)到底有多優(yōu)良。你想呀成本最低，速度最快，你就要測(cè)評(píng)你的銷(xiāo)率有多高。但是，如果測(cè)評(píng)的結(jié)果補(bǔ)語(yǔ)薪酬掛鉤，誰(shuí)都不會(huì)在乎評(píng)測(cè)的結(jié)果。您也不會(huì)獲得什么。因此，評(píng)測(cè)的結(jié)果自然要與告訴員工的薪酬掛鉤。在DHL的薪酬政策中，如果某個(gè)分公司可以百分之百的完成所指定的每項(xiàng)指標(biāo)，那么該分公司叫可以獲得相當(dāng)于全員年度工資8%的獎(jiǎng)金。
至此，DHL的平衡計(jì)分卡框架已初具雛形。為了事項(xiàng)‘市場(chǎng)領(lǐng)先者’這個(gè)遠(yuǎn)景。公司必須提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和保持成本最低。而只有提高了內(nèi)部流程的效率，才能提夠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和降低成本。把平衡飛機(jī)棵作為一績(jī)效的考核和激勵(lì)的工具，正好能夠把這些戰(zhàn)略目標(biāo)變成行動(dòng)。
溝通先于實(shí)施 DHL在其平衡計(jì)分卡體系中，設(shè)置3種評(píng)測(cè)指標(biāo)。一類(lèi)是諸如營(yíng)業(yè)收入，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，一類(lèi)是客戶(hù)保佑率，新增客戶(hù)，員工離職率等效率指標(biāo)。還有一類(lèi)是客戶(hù)滿(mǎn)意度，
客戶(hù)服務(wù)水平等服務(wù)指標(biāo)。這3類(lèi)指標(biāo)的加權(quán)平均值（權(quán)重為40：30：30）就構(gòu)成了分支機(jī)構(gòu)的總體績(jī)效水平。對(duì)于DHL的總公司，3個(gè)區(qū)域公司以及39家分公司來(lái)說(shuō)，今后經(jīng)理和原的獎(jiǎng)金都要依據(jù)這3類(lèi)指標(biāo)的得分而定，而不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)。
為了引入平衡計(jì)分卡而特別設(shè)置的“平衡計(jì)分卡小組”相信，這種三維測(cè)評(píng)體系比原有的財(cái)務(wù)體系更加優(yōu)越，并相信公司的員工也會(huì)理解這些優(yōu)越性。全國(guó)人力資源代經(jīng)理羅劍威說(shuō)：“平衡計(jì)分卡要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)體系，新的評(píng)測(cè)體系不僅包括結(jié)果指標(biāo)，還包括驅(qū)動(dòng)力指標(biāo)，逼近主短期，還主長(zhǎng)期。這個(gè)體系更加全件而且很有說(shuō)服力。”
雖然說(shuō)服力很強(qiáng)，但是必要的溝通工作卻一點(diǎn)也不能少。DHL的溝通工作，主要集中在培訓(xùn)上，在2002年初的人力資源培訓(xùn)中，該公司的人力資源部加入平衡計(jì)分卡的內(nèi)容。先是分公司總經(jīng)理和區(qū)域
人力資源經(jīng)理結(jié)合搜羅全國(guó)人力資源部的培訓(xùn)，然后有他們?nèi)ヅ嘤?xùn)區(qū)域和分公司的部門(mén)經(jīng)理和主管。到平衡計(jì)分卡正式實(shí)施之時(shí)，已有600名管理人員參加了培訓(xùn)，而這些人回到了自己的崗位上后，有把平衡計(jì)分卡的道理向他們的同事作了宣傳。
指標(biāo)精練，目標(biāo)實(shí)際平衡計(jì)分卡實(shí)施的一大難點(diǎn)，是關(guān)鍵指標(biāo)的確定以及這些指標(biāo)的目標(biāo)值的設(shè)定。在設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，最容易犯的錯(cuò)誤是為了求全而把所有的指標(biāo)的一網(wǎng)打盡。卡普卡曾經(jīng)舉過(guò)一例，說(shuō)一家公司為自己的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)了數(shù)百個(gè)指標(biāo)。這樣做不僅平添了搜集數(shù)據(jù)的成本，而且還會(huì)讓管理者因?yàn)樾畔⒎簽E而不知所措。
在DHL的3類(lèi)指標(biāo)中，每項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)目都在10個(gè)以下，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)有5個(gè)，效率指標(biāo)有7個(gè)，服務(wù)指標(biāo)有9個(gè)。目前的實(shí)踐結(jié)果證明：這些指標(biāo)的確是反映DHL經(jīng)營(yíng)全貌的關(guān)鍵指標(biāo)。指標(biāo)少而精，要?dú)w功于該公司有經(jīng)驗(yàn)豐富的董事總經(jīng)理，全國(guó)職能經(jīng)理以及地區(qū)總經(jīng)理們組成的平衡計(jì)分卡小組。如果沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解和豐富的經(jīng)驗(yàn)，是無(wú)法抓住要害指標(biāo)并且對(duì)這些指標(biāo)的重要性給出恰如其分的評(píng)價(jià)的。
在目標(biāo)值的設(shè)置上，DHL一再?gòu)?qiáng)調(diào)要切實(shí)可行。謝耀儂說(shuō)：“如果目標(biāo)定得太高，大家明顯達(dá)不到，就回挫傷士氣；太低，太容易達(dá)到，又會(huì)讓人覺(jué)得索然無(wú)味，也挫傷士氣。”DHL主要是依據(jù)過(guò)往的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)狀況設(shè)定目標(biāo)值，同時(shí)每3個(gè)月還要召開(kāi)一次由39個(gè)分公司的關(guān)鍵成員參加的溝通會(huì)。在會(huì)議上討論目標(biāo)值是否切實(shí)可行，并且作出相應(yīng)的修改。
責(zé)任到人對(duì)于一般公司難以做到的數(shù)據(jù)收集故事，DHL倒是沒(méi)有遇到太大的困難。一方面是因?yàn)镈HL 本身就有一套完善的信息系統(tǒng)，另一方面是小組在考慮指標(biāo)時(shí)，充分吸納了以往行之有效的
KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。這大大降低了實(shí)施的難度。為了作到數(shù)據(jù)的搜集和匯報(bào)責(zé)任到人，DHL在各個(gè)職能部門(mén)設(shè)置了‘協(xié)調(diào)人’一職。由他們專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)各個(gè)指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集和匯報(bào)工作。
對(duì)于可能導(dǎo)致責(zé)任推委的跨部門(mén)性質(zhì)的指標(biāo)，DHL采取的原則是‘誰(shuí)的孩子誰(shuí)抱走’。指標(biāo)的數(shù)據(jù)從哪個(gè)部門(mén)提取，哪個(gè)部門(mén)就必須對(duì)該指標(biāo)直接負(fù)責(zé)。DHL的企業(yè)文化，為責(zé)任到人提供了有利支持。在DHL ，一旦某項(xiàng)指標(biāo)處于‘不平衡狀態(tài)’，或者說(shuō)實(shí)際值與目標(biāo)值相差較大，相關(guān)的經(jīng)理會(huì)毫不猶豫站出來(lái)承擔(dān)責(zé)任，并且提出改進(jìn)方法，同時(shí)主動(dòng)尋求其他部門(mén)的配合。
初見(jiàn)成效到目前為止，平衡計(jì)分卡在DHL已落戶(hù)一年有余。把客戶(hù)指標(biāo)和效率指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)測(cè)方法，有力地推動(dòng)了公司提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和降低成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。比如，與實(shí)施平衡計(jì)分卡之前相比，DHL的數(shù)據(jù)返回率提高了20%（這個(gè)指標(biāo)是服務(wù)指標(biāo)，他的值越大，表明公司的服務(wù)能力越高，客戶(hù)獲得派送信息的速度越快）。
之所以有這么大的改進(jìn)，是因?yàn)樾驴?jī)效指標(biāo)的引入和橋當(dāng)?shù)貦?quán)重直接引發(fā)了符合公司戰(zhàn)略的行動(dòng)。為了達(dá)到數(shù)據(jù)返回率的目標(biāo)值，DHL投資裝備新一代的掃描儀。這種融入了移動(dòng)數(shù)據(jù)技術(shù)的掃描儀，使派送信息能夠很快傳回到DHL的網(wǎng)絡(luò)中供客戶(hù)查詢(xún)。正如謝耀儂說(shuō)：“這些目標(biāo)促使我們考慮采用新的方法提高效率。”
另一個(gè)變化是，根據(jù)戰(zhàn)略分解出來(lái)的目標(biāo)，指標(biāo)和目標(biāo)值，政治引導(dǎo)著各個(gè)分公司找著戰(zhàn)略的方向配置自己的資源/撥日。DJ；發(fā)現(xiàn)在平衡計(jì)分卡實(shí)施之初，某個(gè)分公司花了很大的力氣把檢查點(diǎn)丟失率一直提高到了目標(biāo)值的120%（超過(guò)目標(biāo)20%）。由于在這個(gè)工程中占用了太多的資源，其他的指標(biāo)自然表現(xiàn)欠缺，最終導(dǎo)致綜合得分不理想。考核結(jié)果出來(lái)后，這家公司調(diào)整了資源的配置，使之更能反映組織的戰(zhàn)略需要。
平衡計(jì)分卡并不是一次性的項(xiàng)目，而是一次長(zhǎng)途旅行。平衡計(jì)分卡目前已經(jīng)成為DHL的一個(gè)日常管理工具。公司的高層在平衡計(jì)分卡到位后，仍然想當(dāng)初一樣投入。每個(gè)月由董事總經(jīng)理主持的平衡計(jì)分卡回顧，檢討月改進(jìn)會(huì)，已經(jīng)成為DHL持續(xù)改進(jìn)績(jī)效的有利武器。
當(dāng)然，DHL的平衡計(jì)分卡體系也在不斷完善。比如，作為推動(dòng)整個(gè)戰(zhàn)略的‘學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)‘指標(biāo)，在DHL 的績(jī)效體系中并沒(méi)有得到完全的反映。謝耀儂表示，DHL的平衡計(jì)分卡很快就會(huì)補(bǔ)充著方面的內(nèi)容。此外，DHL的人力資源部正在根據(jù)戰(zhàn)略的需要和一年多來(lái)的經(jīng)驗(yàn)測(cè)試新的指標(biāo)。