什么是期權(quán)薪酬
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
員工對期權(quán)薪酬的未來潛在價(jià)值的預(yù)期其實(shí)并不像公司設(shè)計(jì)時(shí)想象得那么樂觀。原因很簡單，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們是用現(xiàn)在的工作
來換取長期無法獲得的回報(bào)，甚至根本就得不到這些回報(bào)，而且他們通常都不清楚自己如何能夠挽回這項(xiàng)回報(bào)。這大大降低了員工期權(quán)薪酬的“感知價(jià)值”，造成了期權(quán)薪酬的低效化。當(dāng)然這并不意味著期權(quán)薪酬正面臨衰敗甚至可能終結(jié)的危險(xiǎn)。實(shí)際上，在亞洲，除了在高科技行業(yè)，期權(quán)方案還不是流行的薪酬工具。期權(quán)方案在吸引、保留和激勵(lì)核心員工，把員工激勵(lì)與股東價(jià)值互相連結(jié)，提供員工在財(cái)務(wù)上分享公司成功的機(jī)會(huì)等方面具有無可替代的作用，許多企業(yè)仍然會(huì)將其作為高管及其雇員提供激勵(lì)的首選方式。
從全盤薪酬定位期權(quán)
期權(quán)薪酬只是公司薪酬包的一個(gè)工具，企業(yè)不能單純從期權(quán)薪酬的作用去設(shè)計(jì)期權(quán)制度，而是要從公司全盤薪酬制度的角度來定位、制定期權(quán)薪酬制度。只有這樣，才能避免上述發(fā)生的期權(quán)不被看重的尷尬。比如，企業(yè)在上市前階段，當(dāng)公司推遲或取消上市計(jì)劃時(shí)，期權(quán)方案通常會(huì)失去激勵(lì)價(jià)值。因?yàn)樵诠旧鲜兄埃谟鑶T工的期權(quán)沒有或只有有限的價(jià)值，并且會(huì)有定價(jià)難等實(shí)施上的問題。因此，在公司上市計(jì)劃相當(dāng)肯定時(shí)才適合實(shí)行期權(quán)方案。如果在可預(yù)見的未來公司不計(jì)劃上市，最好使用以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的長期激勵(lì)計(jì)劃。此外，期權(quán)薪酬的實(shí)施也與公司成長程度密切相關(guān)。對高速成長的公司，期權(quán)方案的實(shí)施通常會(huì)非常成功，因?yàn)楣蓛r(jià)的上升將導(dǎo)致期權(quán)持有者獲得實(shí)質(zhì)的收益，從而顯現(xiàn)出相當(dāng)?shù)募?lì)作用。對于具有相對穩(wěn)定股價(jià)的公司來說，則適合與其他長期激勵(lì)工具結(jié)合使用，例如限制性股票或業(yè)績計(jì)劃。也就是說，期權(quán)薪酬制度并不是對所有的公司都非常有效。
對于一個(gè)相對穩(wěn)定發(fā)展的公司，單一的期權(quán)方案可能并不是最合適的長期激勵(lì)工具。人力資源部需要確定哪種薪酬工具最適合員工。在這些問題都還沒有明確的前提下，倉促推行期權(quán)方案而缺乏全面徹底的考慮，肯定會(huì)在實(shí)施過程中困難重重。
期權(quán)薪酬方案的設(shè)計(jì)涉及財(cái)務(wù)、人力資源、法務(wù)及審計(jì)等多個(gè)部門的協(xié)作。在期權(quán)薪酬的方案設(shè)計(jì)階段，人力資源部需要考慮方案的關(guān)鍵目標(biāo)、授予資格和數(shù)量、生效條件、估值的基礎(chǔ)（對還沒上市的公司）、攤薄影響、終止條款、其他限制性條款等。另外，也需要考慮未來業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和發(fā)展、運(yùn)營模式。
期權(quán)薪酬是具有法律效力的，因此，方案應(yīng)包括相關(guān)法律文件、實(shí)施的詳細(xì)計(jì)劃等，上報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后才進(jìn)行實(shí)施過程。這個(gè)過程中HR 與法律部門介入較多，且前者處于主導(dǎo)角色。而中國企業(yè)的期權(quán)薪酬方案在設(shè)計(jì)上往往并不乏合理性，而是在實(shí)施過程中栽跟斗的居多。
設(shè)計(jì)方案時(shí)最經(jīng)常出現(xiàn)的缺陷是，與公司核心員工的期望和價(jià)值不匹配。此外，就是缺乏對公司股價(jià)可能出現(xiàn)顯著而持續(xù)的跌落的預(yù)期。一旦出現(xiàn)這種情況，期權(quán)激勵(lì)很可能就會(huì)成為一種負(fù)激勵(lì)。
期權(quán)實(shí)施的五個(gè)步驟
一旦期權(quán)薪酬方案確定下來后，人力資源部就應(yīng)在實(shí)施過程中扮演主導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用，其中最關(guān)鍵的工作是做好員工溝通。
第一步，人力資源要確定授予期權(quán)的人選。誰有資格得到公司派發(fā)的期權(quán)？如何保證公平？這些細(xì)節(jié)問題都有可能在實(shí)施期后影響員工士氣。這個(gè)過程HR并不一定需要自己做出決定，如果直線經(jīng)理較強(qiáng)，則可將選擇權(quán)提交給直線經(jīng)理。他們對哪位員工有資格獲得期權(quán)更為清楚，但HR也必須要求直線經(jīng)理提供明確的依據(jù)，諸如績效考核結(jié)果等。最后決定權(quán)仍然是人力資源部。
第二步，準(zhǔn)備與員工的溝通材料，包括行權(quán)操作及有關(guān)的培訓(xùn)手冊。人力資源部根據(jù)已經(jīng)確定的期權(quán)方案，制定一系列用于與員工進(jìn)行溝通的說明文件。對普通員工來講，期權(quán)是一個(gè)復(fù)雜的概念，而期權(quán)通常又是有生效限制的——比如只有期權(quán)持有者在已經(jīng)為公司服務(wù)了一定時(shí)間之后才可以行權(quán)。針對這一系列問題，人力資源部都應(yīng)在事前做好行權(quán)操作指南等培訓(xùn)手冊，讓員工了解期權(quán)的行權(quán)及有效限制等，避免實(shí)施過后的各種誤會(huì)。期權(quán)的生效安排一般是每年行權(quán)25%。也就是說，授予日之后，員工將需要等待一年才可以從期權(quán)授予中獲得收益。對一個(gè)股價(jià)已經(jīng)在顯著攀升的高速成長公司來說，這個(gè)等待期可能使那些沒有完全理解期權(quán)方案目的的員工產(chǎn)生諸多不滿。
第三步，對直線經(jīng)理及員工進(jìn)行期權(quán)方案的培訓(xùn)。在期權(quán)方案的實(shí)施中，最困難的一個(gè)方面是就此激勵(lì)方案與員工進(jìn)行溝通，特別是在授予的過程中有內(nèi)部不平衡的情況發(fā)生。建議直線經(jīng)理和人力資源部之間進(jìn)行充分的溝通，確保直線經(jīng)理理解：期權(quán)方案的目的、機(jī)制，以及激勵(lì)與個(gè)人業(yè)績和期望之間的聯(lián)系。通過周密的培訓(xùn)，人力資源部將期權(quán)方案的實(shí)施目的、疑難等對直線經(jīng)理及授予員工進(jìn)行培訓(xùn)，明確告訴員工行權(quán)的程序、限制等，一步一步該怎么做，特別做好直線經(jīng)理的培訓(xùn)，由他們在實(shí)施過程中協(xié)助輔導(dǎo)授予員工的溝通工作。
第四步，發(fā)放期權(quán)。在這個(gè)過程中，人力資源部要與財(cái)務(wù)及法務(wù)部門合作，完成期權(quán)的發(fā)放。
第五步，日常維護(hù)。期權(quán)方案實(shí)施后，人力資源部還要做好員工溝通的工作，解釋員工的一些困惑與疑難。例如，行權(quán)期到了，員工如何行權(quán)等問題。此外，還要跟蹤統(tǒng)計(jì)員工的行權(quán)情況，并根據(jù)實(shí)施情況提出修改相關(guān)條款。在期權(quán)方案實(shí)施過程中，人力資源部需要聯(lián)系法律部準(zhǔn)備方案的法律文件、需要財(cái)務(wù)部計(jì)算會(huì)計(jì)成本、需要稅務(wù)部門來幫助員工理解稅收影響。此外，在授予建議過程中，人力資源部需要與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理聯(lián)系，協(xié)助他們進(jìn)行授予和溝通工作。在期權(quán)方案的實(shí)施中，公司高管層的參與是非常重要的。高管層的積極參與，可以保證足夠的重視程度和資源的合理分配，同時(shí)，也會(huì)強(qiáng)調(diào)激勵(lì)方案的重要性，以及認(rèn)可被授予員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)。高管的參與程度越高，公司從期權(quán)方案中獲得的員工激勵(lì)和保留價(jià)值就越高。