如何制定績效目標(biāo)
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績效目標(biāo)計(jì)劃作為
績效管理過程的首要環(huán)節(jié)，是整個(gè)績效管理的基礎(chǔ)。如果沒有明確的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，不但考核無從談起，更談不上主管對員工進(jìn)行在職輔導(dǎo)。在目標(biāo)計(jì)劃制定過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)以下問題：
1、有的員工把績效目標(biāo)當(dāng)成職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任，概念混淆。
2、有的主管沒有遵循SMART原則來制定計(jì)劃，目標(biāo)含糊不清。
3、有的員工只列出目標(biāo)項(xiàng)目，而沒有明確的績效考核指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。
那么，主管該如何來制定有效的目標(biāo)計(jì)劃呢？我們從以下幾個(gè)方面做些探討：
一、績效目標(biāo)和應(yīng)負(fù)責(zé)任的區(qū)別
應(yīng)負(fù)責(zé)任是描述一個(gè)職位在組織中所扮演的角色，即這個(gè)職位對組織有什么樣的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任無時(shí)間限制，永久存在，除非該職位本身從根本上發(fā)生變化。目標(biāo)是對在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。以一個(gè)客戶經(jīng)理為例：
應(yīng)負(fù)責(zé)任：收集、整理市場信息，拜訪客戶，和客戶建立良好的關(guān)系。
績效目標(biāo)：在6月30日之前（時(shí)間范圍），拜訪某局長兩次（做什么），了解該局的需求并初步確定
商務(wù)談判時(shí)間（結(jié)果）。
應(yīng)負(fù)責(zé)任針對的是職位，而不是個(gè)人。收集、整理市場信息，拜訪客戶是每個(gè)客戶經(jīng)理的職責(zé)，無論是誰擔(dān)當(dāng)這個(gè)職位。而目標(biāo)是針對個(gè)人而定，一個(gè)銷售經(jīng)理雖領(lǐng)導(dǎo)、指揮很多個(gè)客戶經(jīng)理，但對每個(gè)客戶經(jīng)理則可能設(shè)定不同的目標(biāo)，分配不同的任務(wù)，這些目標(biāo)是依外部環(huán)境條件、時(shí)間、個(gè)人之經(jīng)驗(yàn)、技能、過去的表現(xiàn)而有所不同。
二、績效目標(biāo)的來源
部門主管應(yīng)根據(jù)上一級部門的目標(biāo)并圍繞本部門的
KPI，制定本部門工作目標(biāo)計(jì)劃。這樣，保證部門朝著公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。然后，主管根據(jù)下屬職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任或KPI，將部門目標(biāo)層層分解到具體責(zé)任人。主管的目標(biāo)計(jì)劃也可以來源于：公司內(nèi)外部客戶的需求，相關(guān)部門的反饋，員工的提案、建議等。
在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，主管要考慮：
1、個(gè)人目標(biāo)與部門和組織目標(biāo)的一致性。
2、障礙與資源，即達(dá)到目標(biāo)可能會(huì)遇到的障礙，如預(yù)算限制、缺乏時(shí)間、缺乏人員、迅速改變的客戶要求等，以及所需調(diào)動(dòng)的資源，如信息、時(shí)間、人員、技術(shù)支持等。
三、衡量目標(biāo)的原則
制訂目標(biāo)以后，主管應(yīng)按照以下原則來衡量目標(biāo)是否有效：
1、目標(biāo)是具體的(Specific)，即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。
2、目標(biāo)是可衡量的(Measurable)，績效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實(shí)來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。
3、目標(biāo)是可達(dá)到的(Attainable)，績效目標(biāo)是在部門或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個(gè)人之努力可以達(dá)成的。
4、目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant)，體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。
5、目標(biāo)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)，在一定的時(shí)間限制內(nèi)。
以上是衡量目標(biāo)的SMART原則，符合上述原則的目標(biāo)就是一個(gè)有效的目標(biāo)。否則，績效目標(biāo)不明確，就會(huì)因不同的解釋而造成誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。
無效目標(biāo)舉例：
1、負(fù)責(zé)貨款回收工作。(不具體)
2、提高交貨準(zhǔn)時(shí)率。(不具體，無時(shí)間限制，未量化)
SMART目標(biāo)舉例：
1、在6月30日前，全面完成對華東區(qū)的貨款回收工作(貨款回收率100％)。
2、2002年第三季度交貨準(zhǔn)時(shí)率比第二季度提高2％。
3、在2002年，把貨款回收周期從1997年的平均100天降低到平均60天。
四、確定績效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)
績效指標(biāo)是用來評價(jià)和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在制定工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)確定考核績效的指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。各級主管必須清晰地認(rèn)識到這一點(diǎn)，只要確定一個(gè)目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)，否則就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。例如，某客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)是：在6月30日前，全面完成對華東區(qū)的貨款回收工作。那么，銷售經(jīng)理考核這項(xiàng)目標(biāo)的指標(biāo)是貨款回收率，標(biāo)準(zhǔn)是100％。
績效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)來源于：
1、職位所承擔(dān)的KPI指標(biāo)。通過KPI指標(biāo)體系的建立和運(yùn)行，可以明確各級部門關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到績效管理中來確定各級部門的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，通過對KPI的測評，為評價(jià)員工的績效結(jié)果及績效改進(jìn)情況提供評價(jià)方向、數(shù)據(jù)和事實(shí)依據(jù)。
2、主管和員工討論確定。并不是每個(gè)職位都能承擔(dān)部門/流程的某個(gè)KPI。因?yàn)樵降交鶎樱毼辉诫y與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)。在這種情況下，由主管和員工共同來制定績效標(biāo)準(zhǔn)較為妥當(dāng)。這樣做一可以通過員工的參與來激勵(lì)他們達(dá)成目標(biāo)，使他們有較多的承諾，二有利于減少主管和員工在考核時(shí)的沖突。
在確定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)區(qū)分兩種類型的工作：
一種類型是常規(guī)性工作，工作內(nèi)容不會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化。這種類型的工作關(guān)鍵結(jié)果就是其所在職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任，年復(fù)一年的保持不變。同樣，績效考核指標(biāo)也不會(huì)隨著時(shí)間的變化和所處組織的不同而變化。這種類型工作的考核指標(biāo)就是針對職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任。例如：出納的現(xiàn)金收支工作、
秘書的接打電話工作等。
另一種類型是開創(chuàng)性工作，工作圍繞著目標(biāo)、任務(wù)來展開，隨著目標(biāo)、任務(wù)的轉(zhuǎn)移而變化。這種類型工作的考核指標(biāo)就是針對具體的目標(biāo)、任務(wù)。例如項(xiàng)目經(jīng)理的
項(xiàng)目管理工作、開發(fā)工程師的開發(fā)工作、
銷售人員的銷售工作等。