企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)與人融合的組織，其成長(zhǎng)永遠(yuǎn)處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程之中，其內(nèi)部成員的關(guān)系也處在一個(gè)微妙而多變的波動(dòng)狀態(tài)。正如美國(guó)一管理學(xué)家所言：“沒(méi)有凝滯的organization（組織），它永遠(yuǎn)處在organizing（形成組織）之中。”在這一過(guò)程中，企業(yè)人力資源的物理狀態(tài)和心理狀態(tài)也都處于一個(gè)不斷的流變過(guò)程中。如何保證企業(yè)的人力資源有效地長(zhǎng)期地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，而不至于隨著企業(yè)的變動(dòng)成長(zhǎng)而發(fā)生人心離散，員工懈怠、組織這既是企業(yè)
的目標(biāo)，也是企業(yè)文化的價(jià)值所在。心理契約本質(zhì)上是一種情感契約，是形成組織凝聚力和團(tuán)隊(duì)氛圍的一種無(wú)形的手段。與制度契約相比，心理契約較低的成本促進(jìn)了企業(yè)管理效率與經(jīng)營(yíng)效率的提高。同時(shí)降低了制度契約的成本。
隨著管理學(xué)研究的發(fā)展和深入以及X－理論、Y—理論和Z－－理論的出現(xiàn)，管理工作的開(kāi)展也越來(lái)越傾向于從心理的角度和人性的角度出發(fā)。這樣管理中為了激發(fā)工人的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和生產(chǎn)率，在方法上就從強(qiáng)迫員工工作轉(zhuǎn)向了滿(mǎn)足個(gè)人需要的激勵(lì)。
通過(guò)對(duì)個(gè)人需求及其動(dòng)機(jī)的研究，心理學(xué)家阿爾布漢姆•馬洛斯提出了需求層次理論，他認(rèn)為人類(lèi)的需要是有層次的，從最低級(jí)的需要逐級(jí)向最高級(jí)的發(fā)展，并且他認(rèn)為，當(dāng)某一級(jí)的需求得到滿(mǎn)足后，這一需求就終止了他的激勵(lì)作用。
后來(lái)許多人對(duì)馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了研究，在此基礎(chǔ)上提出了各自的看法。其中對(duì)需要層次理論進(jìn)行發(fā)展的是赫茨伯格的雙因素理論。赫茨伯格認(rèn)為在人的需要當(dāng)中可以分為兩類(lèi)，一類(lèi)是維持因素，諸如工作所條件、薪金、職業(yè)安定等，如果這些因素得不到滿(mǎn)足的話(huà)，人們就會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)的情緒，但即便是滿(mǎn)足了這些條件，也沒(méi)有明顯的極力作用。另一類(lèi)是激勵(lì)因素，諸如成就、公平、晉升、個(gè)人發(fā)展等。這些因素的滿(mǎn)足可以產(chǎn)生滿(mǎn)足感和激勵(lì)作用。
整和需要層次理論和雙因素理論，可以從需要—策略—方法的角度考慮人的管理問(wèn)題，既需要層次—雙因素理論組合，這樣通過(guò)激勵(lì)與約束兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效管理。
雖然對(duì)人們的需求有各種各樣的研究結(jié)論，但是除了饑餓等生理需求之外，人們的需要不是獨(dú)立的，而且還受環(huán)境的影響。環(huán)境對(duì)我們第二需要有著重要的影響，一位同時(shí)的提升可能會(huì)激發(fā)起我們提高地位的愿望。人們需求滿(mǎn)足的過(guò)程又是極其復(fù)雜的。一種需要的滿(mǎn)足可能會(huì)引起更多的需要。需要并不總是人們行為的原因，而可能行為的結(jié)果。也就是說(shuō)，行為常是我們做什么，而不是我們?yōu)槭裁匆觥?/div>
心理契約的概念是美國(guó)心理學(xué)家施恩教授正式提出的。他認(rèn)為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合（《職業(yè)的有效管理》施恩著，三聯(lián)書(shū)店1992年月版）。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚的了解每個(gè)員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿(mǎn)足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿(mǎn)足他們的需求與愿望。
●認(rèn)知：心理契約的內(nèi)涵與意義
員工心理契約的內(nèi)涵與意義在于員工心理狀態(tài)與其相應(yīng)行為之間的決定關(guān)系，而員工的行為質(zhì)量直接決定了其工作績(jī)效情況。雖然人們會(huì)理智的控制自己的心理情緒和行為適應(yīng)環(huán)境的需要，但這種控制一方面不會(huì)很長(zhǎng)久，另一方面會(huì)壓制其潛在能力的發(fā)揮。心理契約的主體是員工在企業(yè)中的心理狀態(tài)，而用于衡量員工在企業(yè)中心理狀態(tài)的的三個(gè)基本概念是工作滿(mǎn)意度、工作參與和組織承諾，斯帝芬·P·羅賓斯在其第七版的《組織行為學(xué)中》對(duì)三個(gè)概念作了如下陳述。
工作滿(mǎn)意度是指一個(gè)人對(duì)他所從事工作的態(tài)度。工作滿(mǎn)意度高的員工會(huì)對(duì)工作保持積極的態(tài)度；對(duì)工作不滿(mǎn)的員工就會(huì)對(duì)工作持消極的態(tài)度，如推卸責(zé)任，逃避承擔(dān)更多工作。
工作參與是指員工在心理上對(duì)工作的認(rèn)可程度，認(rèn)為他的績(jī)效水平對(duì)自我價(jià)值的重要程度，工作參與度高的員工對(duì)所從事的工作有很強(qiáng)的認(rèn)同感。
組織承諾是員工對(duì)于特定組織與目標(biāo)的認(rèn)同，并希望維持組織成員的一種狀態(tài)。高組織承諾的員工對(duì)組織有非常強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。
在以上的三個(gè)衡量指標(biāo)中，以工作滿(mǎn)意度最為基本和重要，在一定程度上對(duì)另外兩個(gè)因素有決定作用。特別是在企業(yè)這樣的以經(jīng)濟(jì)活動(dòng)為主的組織中，員工的工作滿(mǎn)意度是企業(yè)心理契約管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵，心理契約管理的目的就是通過(guò)人力資源管理實(shí)現(xiàn)員工的工作滿(mǎn)意度，并進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工對(duì)組織強(qiáng)烈歸屬感和對(duì)工作的高度投入。
衡量工作滿(mǎn)意度可以從幾個(gè)指標(biāo)來(lái)測(cè)量，也就是工作滿(mǎn)意度的維度，這些指標(biāo)為：
◆工作類(lèi)型
◆同事關(guān)系
◆福利情況
◆受尊重與公平待遇
◆工作安全感
◆提出建議的機(jī)會(huì)
◆報(bào)酬
◆工作績(jī)效的認(rèn)可
◆晉升的機(jī)會(huì)
通過(guò)對(duì)每一個(gè)指標(biāo)滿(mǎn)意程度的調(diào)查來(lái)了解員工的工作滿(mǎn)意情況：
在實(shí)際的工作過(guò)程中，
與工作有關(guān)的工作滿(mǎn)意度的決定因素主要包含以下幾項(xiàng)內(nèi)容：
◆適度挑戰(zhàn)性的工作
◆公平的報(bào)酬
◆支持性的工作環(huán)境
◆融洽的同時(shí)關(guān)系
◆人格與工作的匹配
◆工作管理水平
員工的企業(yè)心理狀態(tài)直接決定了員工的企業(yè)行為，這可以從上述的決定因素的滿(mǎn)意情況來(lái)說(shuō)明。
員工在企業(yè)中的心理狀態(tài)決定了員工的工作行為模式，而員工的行為模式直接決定了企業(yè)人力資源的管理與使用效率：
工作滿(mǎn)意度與生產(chǎn)率：如果從個(gè)體的水平上研究工作滿(mǎn)意度和工作效率的關(guān)系的話(huà)，很難區(qū)分出哪個(gè)是原因哪個(gè)是結(jié)果。但如果從組織的水平上進(jìn)行研究的話(huà)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，擁有高滿(mǎn)意度員工的組織比那些低滿(mǎn)意度的組織更有效。
工作滿(mǎn)意度與流動(dòng)率：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度和流動(dòng)率之間是負(fù)相關(guān)的，而且相關(guān)度比較高。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，工作滿(mǎn)意度對(duì)流動(dòng)率的影響程度在低能力員工身上要比在高能力員工身上明顯；在抱樂(lè)觀(guān)態(tài)度員工身上比易于抱怨的員工身上明顯。
由于員工之間的差異性，在心理契約的要求上也有所不同，著主要體現(xiàn)在不同員工對(duì)待不滿(mǎn)的方式上。如果從積極—消極、建設(shè)—破壞兩個(gè)維度考慮，員工對(duì)待不滿(mǎn)的方式一般有四種形式：退出、建議、忽略、忠誠(chéng)。
●建立：心理契約的層次
心理契約的構(gòu)建是由員工需求、企業(yè)激勵(lì)方式、員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個(gè)方面的循環(huán)來(lái)決定的。企業(yè)在激勵(lì)員工的過(guò)程中，是以滿(mǎn)足員工一定的需求為前提的，而員工依據(jù)企業(yè)對(duì)個(gè)人期望和需求的滿(mǎn)足程度來(lái)確定自己對(duì)企業(yè)的關(guān)系定位，并因此決定自己的工作績(jī)效，而企業(yè)也會(huì)因此而在激勵(lì)上有所調(diào)整，這就是現(xiàn)代人力資源管理的心理契約循環(huán)過(guò)程：
根據(jù)馬洛斯—赫茨伯格需求理論組合，個(gè)人的需求一部分是維持需求，只會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)，不會(huì)產(chǎn)生滿(mǎn)足，稱(chēng)為維持需求；另一部分是激勵(lì)需求，只會(huì)產(chǎn)生滿(mǎn)足，不會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)，稱(chēng)為激勵(lì)需求。雖然各類(lèi)需求之間不是獨(dú)立存在的，但人們?cè)谶x擇外部條件滿(mǎn)足自己的需求時(shí)，是有權(quán)衡與選擇的。特別是在衡量心理需求和情感需求滿(mǎn)足與為此需要付出的工作代價(jià)時(shí)，并不是所有的員工都會(huì)去追求高層次需求的滿(mǎn)足。因而在建立企業(yè)員工心理契約的方法與層次上，依據(jù)人力資源管理方法構(gòu)成和個(gè)人需求結(jié)構(gòu)的層次，企業(yè)需要運(yùn)用相應(yīng)的激勵(lì)方法和管理手段來(lái)滿(mǎn)足對(duì)應(yīng)的員工需求，并促動(dòng)員工以相應(yīng)的工作行為作為回報(bào)。在員工對(duì)企業(yè)做法的態(tài)度上，依據(jù)他們自己的價(jià)值觀(guān)，有些是針對(duì)于環(huán)境而言的，雖然一些做法沒(méi)有發(fā)生在自己身上，但員工會(huì)對(duì)在企業(yè)出現(xiàn)這樣的事情進(jìn)行價(jià)值判斷。而有些是針對(duì)自己而言的，既對(duì)發(fā)生在自己身上的企業(yè)行為進(jìn)行價(jià)值判斷。這兩種價(jià)值判斷都會(huì)成為員工心理契約的組成部分。由于以員工滿(mǎn)意度為主體的員工心理契約主要由以下幾個(gè)方面決定。
◆工作類(lèi)型
◆同事關(guān)系
◆福利情況
◆受尊重與公平待遇
◆工作安全感
◆提出建議的機(jī)會(huì)
◆報(bào)酬
◆工作
績(jī)效的認(rèn)可
◆晉升的機(jī)會(huì)
所以在方法上一解決上述方面的問(wèn)題入手。但由于企業(yè)內(nèi)部人力資源本身也存在著結(jié)構(gòu)，企業(yè)不可能滿(mǎn)足所有人的所有需求，所以企業(yè)在通過(guò)滿(mǎn)足員工的心理需求和情感需求方面構(gòu)建企業(yè)心理契約時(shí)，要以人力資源的結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，構(gòu)建心理契約的結(jié)構(gòu)。和其他的管理領(lǐng)域一樣，企業(yè)心理契約的管理也要?jiǎng)佑闷髽I(yè)的硬性制度規(guī)定、企業(yè)文化塑造、管理人員的工作技巧三個(gè)方面的力量來(lái)完成。
從管理的角度出發(fā)，一般在個(gè)人需求、企業(yè)激勵(lì)方法、個(gè)人定位及對(duì)應(yīng)的行為有著理性的決定關(guān)系。
企業(yè)心理契約構(gòu)建的方法與目的既是沿著這條決定關(guān)系軌跡來(lái)運(yùn)做，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的人力資源結(jié)構(gòu)構(gòu)成，就形成了企業(yè)心理契約的構(gòu)建方式。
在企業(yè)人力資源管理結(jié)構(gòu)和員工個(gè)人需求結(jié)構(gòu)兩個(gè)維度下，企業(yè)心理契約的管理與構(gòu)建。
●案例摩托羅拉以個(gè)人尊嚴(yán)為基礎(chǔ)的企業(yè)心理契約構(gòu)建方法
摩托羅拉的心理契約管理體系
－－－肯定個(gè)人尊嚴(yán)
摩托羅拉創(chuàng)始人高爾文的兒子、現(xiàn)任董事長(zhǎng)小高爾文說(shuō)：“摩托羅拉是一個(gè)家族企業(yè)，什幺都能變，我們的信念不能改，就是對(duì)人保持不變的尊重。”摩托羅拉的文化建立在兩個(gè)基本信念之上：一是對(duì)人保持不變的尊嚴(yán)；二是堅(jiān)持高尚的操守。“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”像一張大網(wǎng)，將摩托羅拉的
員工管理綱舉目張網(wǎng)絡(luò)其中。
■肯定尊嚴(yán)的六個(gè)問(wèn)題
您是否擁有一份有意義，并對(duì)摩托羅拉公司的成功有貢獻(xiàn)的工作？
您是否了解能勝任本職工作的行為，并具備使工作成功的知識(shí)？
您的培訓(xùn)是否已確定，并得到適當(dāng)?shù)陌才乓圆粩嗵岣吣墓ぷ骷寄埽?/div>
您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實(shí)可行而且正在付諸行動(dòng)？
過(guò)去每30天來(lái)，您是否都獲得有助于改善您的工作績(jī)效，達(dá)成您的職業(yè)前途的中肯的反饋？
您的個(gè)人情況、性別、文化傳統(tǒng)是否得到正確對(duì)待而不影響您的成功？
■在雇傭中摩托羅拉堅(jiān)持的原則
人才至上：PEOPLE COME FIRST；
開(kāi)放政策：OPEN DOOR POLICY；
直接溝通：DIRECT DEALING；
參與管理：PARTICIPATIVE MANAGEMENT；
內(nèi)部招聘系統(tǒng)：INTERNALOPPORTUNITY SYSTEM；
我建議：I RECOMMAND；
暢所欲言：SPEAK OUT；
總經(jīng)理座談會(huì)：GENERAL MANAGEMENT DIALOGUE。
通過(guò)這些原則，讓員工能夠在企業(yè)中做到主動(dòng)為公司的發(fā)展出謀獻(xiàn)策。
通過(guò)這些原則，讓員工能夠在企業(yè)中做到主動(dòng)為公司的發(fā)展出謀獻(xiàn)策。
■大聲說(shuō)“NO"
摩托羅拉在世界各地的員工每3個(gè)月都要接受一次“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”的問(wèn)卷調(diào)查，可能是通過(guò)電子問(wèn)卷，也可能是書(shū)面問(wèn)卷。
摩托羅拉對(duì)回答問(wèn)題的要求是：對(duì)六個(gè)問(wèn)題要真實(shí)地回答“是”或“否”，如果對(duì)問(wèn)題不能肯定地回答“是”，那幺就請(qǐng)一定回答“否”，每一個(gè)“否”標(biāo)志著在就業(yè)尊嚴(yán)上還存在某種缺陷，問(wèn)卷調(diào)查的目的就是要真實(shí)地揭示就業(yè)尊嚴(yán)上現(xiàn)存的一切缺陷，實(shí)現(xiàn)就業(yè)尊嚴(yán)的完美是員工與公司的共同責(zé)任。
■情緒管理
辭職面試
摩托羅拉對(duì)員工辭職也要進(jìn)行面試，專(zhuān)門(mén)有辭職面試表格，填寫(xiě)他們的辭職檔案，問(wèn)他們?yōu)槭茬垭x開(kāi)？如果時(shí)間能倒退，摩托羅拉怎幺做才能留住他？但是有些員工在辭職時(shí)由于某些原因而不會(huì)如實(shí)填寫(xiě)。所以摩托羅拉人力資源部會(huì)等到他離開(kāi)后一段時(shí)間再問(wèn)他，那時(shí)候可能他已經(jīng)沒(méi)有顧慮了，會(huì)將自己真實(shí)的原因講出來(lái)。
員工意見(jiàn)調(diào)查
摩托羅拉人力資源部每年會(huì)做一個(gè)員工意見(jiàn)調(diào)查，有100多個(gè)問(wèn)題需要員工回答，涉及到摩托羅拉的工作環(huán)境、員工關(guān)系、下上級(jí)關(guān)系、酬勞、企業(yè)大方向等方面。通過(guò)這些問(wèn)題來(lái)看員工在摩托羅拉的總體感受。
■摩托羅拉的道德專(zhuān)線(xiàn)
摩托羅拉專(zhuān)門(mén)為員工設(shè)立了道德專(zhuān)線(xiàn)，道德專(zhuān)線(xiàn)提供信息、忠告和建議。您可以利用它探討任何疑慮或問(wèn)題。它不僅僅用于處理緊急情況，道德專(zhuān)線(xiàn)努力確保一切問(wèn)題或疑慮得到公正、謹(jǐn)慎、徹底的處理。在美國(guó)和加拿大，可以撥打800－538－4427與道德專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)系。如果在其它地區(qū)，可以使用所在國(guó)家的AT&T直接撥號(hào)或撥打（480）441－5757，并且要對(duì)方付費(fèi)。該線(xiàn)未設(shè)來(lái)電識(shí)別功能。