學習導向的崗位知識管理最佳實踐
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員工已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要方面，對人員的戰(zhàn)略性投資會為企業(yè)帶來獨特的、難以復制的競爭優(yōu)勢。
這些現(xiàn)象和知識管理有什么關系？知識管理能夠對解決這些問題有什么幫助嗎？這就是知識管理在崗位層面的應用需要回答的問題——企業(yè)戰(zhàn)略強調“做正確的事”，企業(yè)流程則強調“正確地做事”，那么如何保證流程所涉及的每個崗位上的員工“多快好省地做事情”，并能夠在工作中得到知識技能的不斷提升呢？
也經(jīng)常和企業(yè)交流有關知識管理方面的話題，一個共性的問題就是“我們的知識管理到底應該怎么做？”。比如有些企業(yè)人士說――“現(xiàn)在有很多軟件可以支撐知識管理，但是工人上不了電腦，難道他們就做不了知識管理了嗎？”，也有人說――“現(xiàn)在我們公司要通過知識積分來評價各個部門、各個員工的知識貢獻，但我們部門人少而且相對專業(yè)，不會和其他部門有太多交流，我們的知識其他部門很少點擊閱讀，那積分當然會低了，那我們就應該處于知識弱勢地位嗎？”，還有人說――“我們日常的工作非常重復，按照工作程序做就可以了，好像很難有更多的知識創(chuàng)新和輸出？”。
仔細想來，這些說法都是有道理的。一個團隊就像一個球隊，球隊中的每個球員性格互異，在場上的位置、個人能力、技術特點也不相同，比如組織后衛(wèi)負責場上的進攻組織，而中鋒則更多地承擔爭奪籃板球和進攻得分的任務，但是這絲毫不影響整個球隊的戰(zhàn)斗力，反而恰恰是球隊組成的基礎。由于不同崗位的工作要求、工作特點都會不同，因此要求他們做出同樣的知識管理行為、同樣的知識貢獻也是不現(xiàn)實和不合理的。
從人力資源體系來看，科學的職業(yè)分類體系通常是人力資源管理規(guī)范化的前提，把這種思路引申到知識管理領域，那么可以說，科學的知識型工作特點評價應該是知識管理規(guī)范化的前提。從社會發(fā)展趨勢來看，科技的進步導致未來職業(yè)最明顯的發(fā)展趨勢就是單純體力勞動為主的職業(yè)越來越少，而腦力勞動在職業(yè)中的含量越來越高，人們工作過程的知識含量越來越高，知識型工作會成為人類創(chuàng)造財富的主要勞動形態(tài)。那么，如何對不同崗位的知識型工作特點進行分析和評價，就成為了知識經(jīng)濟時代企業(yè)所應該考慮的問題。
目前，在崗位評價方法，已經(jīng)形成了諸多方法，比如崗位量化評價法、評分法、因素比較法等，根據(jù)這些評價方法，按每項職務對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體的價值，最終劃分成崗位等級，為人員招聘、考核、薪資等提供數(shù)量化依據(jù)，它能最大程度的克服定性評價或主觀評價的缺點。但是這些已有的崗位評價方法還缺少對“知識型工作特點”的深入分析，而且沒有建立起知識型工作特點和知識管理行為之間的匹配關系。
我們在諸多的企業(yè)知識管理實踐中，越發(fā)覺得對這個問題的思考和解決，將能夠更有助于企業(yè)深入認識知識管理、善用知識管理，免得很多企業(yè)一提起知識管理就想當然地把它和“文檔管理”劃成等號。同時，如果企業(yè)對知識型工作特點有更加深入的認識，也有助于企業(yè)提升自己在管理知識型員工方面的意識和技巧，將知識型員工作為企業(yè)的一項重要資本來經(jīng)營。
崗位知識地圖梳理
崗位知識梳理主要是從知識的維度來對崗位進行分析，知識維度的分析的意義在于對崗位上知識的輸入、支撐、輸出等知識流動處理的過程梳理清楚，了解不同崗位的知識來源及獲取難易程度，以理順崗位知識的獲取渠道與管理方式。崗位知識體系梳理的成果通常體現(xiàn)為崗位知識地圖。
崗位知識地圖即是從知識的角度，對本崗位所做的主要工作進行分析，對本崗位工作中所需知識的輸入、支撐、輸出進行梳理，從而明確崗位中知識的流動過程，進一步明確崗位中的哪些知識需要理順、改進及管理。
崗位知識地圖的梳理方法是通過問卷調研的方式和與所在崗位人員及其領導進行研討的方式進行。期望實現(xiàn)兩個目的，一是明確崗位知識在輸入、支撐與輸出三個方面的知識點。二是明晰崗位知識流轉的過程，同時也達成所在崗位領導及崗位人員對崗位工作及知識運用、流轉的統(tǒng)一認識與深入理解。在發(fā)放的調研表中對各關鍵崗位三個環(huán)節(jié)（輸入、支撐、輸出）的知識來源及獲取難易程度同步進行調研，以明確各環(huán)節(jié)中知識流轉的細節(jié)及其支持崗位工作的及時性、時效性和支持力度，找出需要理順的知識來源渠道和急需解決的關鍵問題，進而得出所在崗位應掌握哪些知識、哪些知識應做好共享與沉淀，以促使知識不斷提升與更新。
崗位知識提升行為
崗位知識地圖是通過梳理某一工作崗位工作的輸入、支撐、輸出的知識，明確本崗位在不同的工作環(huán)節(jié)知識的流轉、處理加工的過程，最終沉淀到知識庫中進行統(tǒng)一的管理與共享。這些崗位知識地圖并不只是讓我們明確所謂崗位中需要運用哪些知識，其真正的目的主要有以下幾點：
ü 促使所在崗位上的員工了解所在崗位工作需要掌握的知識，明確學習的方向。
ü 根據(jù)崗位知識體系設計知識提升和能力發(fā)展手段。
ü 利用崗位知識體系對員工進行考核與評估。
ü 通過崗位知識地圖有效地組織規(guī)劃和管理本崗位知識門戶。
ü 以當前的崗位知識地圖為藍本定期梳理、更新，及時反映業(yè)務發(fā)展知識在崗位知識體系的變化，使知識運動起來，從而更有效地支持到具體的崗位工作。
1. 崗位知識地圖的IT工具支撐
具體來說，對于崗位知識地圖的支撐工具包括三方面的應用：
1) 崗位知識門戶的建立
建立崗位知識門戶是通過IT工具來支撐對崗位知識的管理以及學習應用，來達到提升員工素質、支撐崗位工作的目的。
依據(jù)崗位的具體情況建立崗位知識門戶有幾種不同的方式，如下表所示：
比如上文提到的技術中心燃渦所的崗位設置具有“同領域多分崗” 、“同崗位多領域”和“單人單崗”情況的綜合特點，所以他們采用了一下的崗位門戶建設方式：
第一：按專業(yè)建立門戶：針對梳理出的專業(yè)知識領域建立門戶，分別需要建立渦輪知識門戶、結構強度知識門戶、加力知識門戶、調節(jié)知識門戶、燃燒知識門戶等。
第二：建立同一崗位的橫向門戶，即主要針對業(yè)務操作中共同的業(yè)務內容建立知識門戶。如建立分室主任門戶，其中可著重各分室主任需要的共同需要參考的知識，沉淀作為分室主任的感想和總結和好的操作實踐等，從而實現(xiàn)同崗位的橫向交流與溝通。
2) 崗位知識的討論場所
可充分利用知識管理系統(tǒng)各應用模塊開展崗位知識的討論。具體可有三種方式：
A. 建立各崗位知識論壇，給員工提供開放的知識討論場所。
B. 在各領域的知識文檔庫中對需要討論的知識文檔進行點評，將需要更多人查閱學習的文檔推薦到指定的人員處，提醒其閱讀、學習。
C. 創(chuàng)建專門的知識或業(yè)務討論數(shù)據(jù)庫，如圖紙工藝討論庫、項目工作室等應用模塊。
3) 崗位知識庫
崗位知識庫可以是整體知識庫的一部分，即對于本崗位專業(yè)知識目錄樹的維護、調整與更新。為各崗位提供所屬專業(yè)領域的知識與經(jīng)驗沉淀的場所。同時利用知識管理系統(tǒng)的點評、推薦、與積分統(tǒng)計機制，促進各崗位員工積極貢獻自已的知識，將工作中的經(jīng)驗與工作技巧沉淀下來，從而有利于其他同事的共享與學習。
2. 面向新員工的知識進階規(guī)劃
在梳理了崗位知識地圖，明確各崗位需要撐握學習的知識后，組織必須對各崗位員工的知識技能的提升提供好的平臺，加強員工積極學習專業(yè)知識，掌握專業(yè)技術和本職崗位上所需具備的綜合素質，提高崗位的勝任度，從而在員工知識、技能不斷提升的過程中，促進員工工作崗位的晉升與流動。
在崗位知識地圖梳理的過程中，很多企業(yè)都發(fā)現(xiàn)新員工有較強的學習意識，但是對自已所學習專業(yè)和崗位知識中在主導知識有較清析的意識之外其他相關知識不清晰，不知如何獲取。新員工進階計劃即是在崗位知識地圖基礎上對新員工的學習進步進行明確的進階指導，使新員工有清晰的發(fā)展途徑和軌道。
新員工進階過程中可通過三種方式為新員工提供知識與技能學習的指引：
1) 新員工指南
新員工指南是在知識管理平臺中為新員工建立的專門的學習窗口。其中可對新員工來到公司后需要學習掌握的知識針對不同的專業(yè)領域和具體崗位設置知識地圖，指明其所需要掌握的知識、技能及其在不同階段需要掌握的程度，即為新員工指明一個不斷學習進步的階段計劃。如可以設置企業(yè)精神與文化理念、企業(yè)管理規(guī)范、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)標準規(guī)范、專業(yè)業(yè)務基礎知識、專業(yè)業(yè)務實戰(zhàn)案例等欄目內容，使新員工通過新員工指南指定的知識內容的學習，基本可以達到一定水平。
在新員工的進階計劃中必須要對每一進階的新員工進行考核。考核可分為知識、技術考核與實踐技能考核。知識、技術考核可通過知識管理系統(tǒng)中的考試系統(tǒng)進行，通過考試指定的分數(shù)合格線即說明新員工具備進階的備選資格。實踐技能考核是指對專業(yè)的實際操作技能的考核，通過在實際工作中實際工作的現(xiàn)場考核經(jīng)專家評定合格則可在知識、技術考核合格的基礎上給予進階。
2) 新員工總結沉淀
新員工的學習過程與方式、方式對于以后新進的員工是很好的學習典范和樣例，使后來的新員工減少在學習過程中走波折的彎路。對于新員工本人也可以在總結沉淀的過程中將學到的東西條理化，對學習方式與方法進行反思從而進一步改進。另一方面的沉淀來源于新員工從各方面學到的新的知識和信息，將其學到的知識沉淀到技術中心的知識管理平臺中。
新員工進階考核中可對以上兩方面的沉淀進行數(shù)量和質量的要求。數(shù)量方面規(guī)定定期提交一定數(shù)量的工作總結和知識文檔，質量方面可設定新員工提交的文檔則其師傅或直接業(yè)務領導進行審閱，并提出指導和評論意見。
3) 新員工導師制
導師制能夠幫助新員工迅速適應公司環(huán)境，掌握需要的工作技能的作用，并促進公司隱性知識的沉淀、轉移和應用，同時也鍛煉導師的團隊領導能力、增強團隊的學習能力、凝聚力以及合作精神。
新員工的進階學習必須有一個明確的計劃，以對新員工的學習階段及各階段學習的主導內容進行界定。并對每一階段的學習界定一個明確的期間，對新員工時行考試，以確定其所屬階段，從而依據(jù)其所屬的進階階段安排其工作及學習計劃，進行下一步的提升。
3. 可持續(xù)的員工能力發(fā)展計劃
能力發(fā)展計劃，是員工工作能力管理的一種有效工具，也稱為個人發(fā)展計劃、員工發(fā)展計劃，是根據(jù)員工所從事崗位的工作職責、知識技能要求、員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃制定的用于指導并推動員工的知識提升和技能發(fā)展的一種管理工具。能力是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務或職責。
1) 能力發(fā)展計劃指定的目的
能力發(fā)展計劃跟每個員工的年度績效計劃一起制定，由每個員工及其上級共同完成。績效計劃對年度內要做的工作指出了明確的方向，能力發(fā)展計劃制定的目的是為了明確員工年度內能力發(fā)展的目標和方式，從而更好地完成本年度的績效目標。
2) 能力發(fā)展計劃的實施流程
i. 能力發(fā)展計劃制定。員工的能力發(fā)展計劃在年初制定，由績效計劃的制定人，一般是部門經(jīng)理或室經(jīng)理，與員工通過面談的方式共同完成，制定時須結合考慮所在崗位的知識體系、公司的培訓政策及培訓制度、個人的職業(yè)生涯規(guī)劃、年度的績效計劃等。確定之后由員工填寫《員工年度計劃及評估表》中能力發(fā)展計劃相關表格，通過考核者審批后隨年度的績效計劃一起下達。
ii. 能力發(fā)展計劃實施。實施過程中需要注意的是對實施情況及時進行跟進，采取的方式是由計劃的制定人，一般是部門經(jīng)理或室經(jīng)理，和員工進行面談，面談至少每年兩次，半年和年終在進行績效面談的時候必須有能力發(fā)展計劃方面的面談，半年面談結束，可以對能力發(fā)展計劃進行調整。
3) 能力發(fā)展的方式
可以通過以下方式進行能力發(fā)展：
iii. 接受培訓。可以接受的培訓包括人力資源部門安排的在公司內部進行的管理知識培訓、上級部門安排的專業(yè)知識方面的外部培訓、上級安排的有多個部門參加的專業(yè)知識方面的內部培訓、部門內部自行組織的培訓。
iv. 自學相關課程。對于培訓體系中缺乏的一些理論知識，可以通過對相關課程的自學來獲得，即使是培訓體系中具備的一些課程，可能也需要通過自學來強化其掌握程度，崗位知識體系中的各項知識來源可以作為自學相關課程時的有用參考。
v. 導師指導。導師指導方式特別適用于技術和能力梯次較為明顯的團隊和組織。對于在團隊或組織中處于較低技術梯次的員工，通過為其指定一位導師，給予該員工系統(tǒng)的工作指導，使該員工的技術水平和工作能力能得到較快的提升。
vi. 項目參與。參與一些帶有非常規(guī)工作性質的項目對員工某些方面的能力發(fā)展具有極大的作用，比如說非常規(guī)性的對某個型號的攻關、突發(fā)的現(xiàn)場問題等。通過參與這些項目，將基本的理論知識和實際很好的結合在一起，并且可以有效的產生并沉淀相關的經(jīng)驗知識，可以起到事半功倍的效果。
vii. 工作實踐。只有在較長期的工作實踐中才能夠提高員工完成實際工作的能力，才能有效完成知識的積累，形成對實際工作具有重要意義的隱性知識的積累，提升崗位人員的知識水平和能力。
4. 多樣化的崗位知識提升實踐
除了上文提到的相關崗位知識和能力提升方法，很多企業(yè)也在嘗試采用新型的組織學習方法，如行動學習法、嵌入式學習法等，其中行動學習法得到了較為廣泛的應用。
行動學習（Action Learning）法產生于歐洲，英國瑞文斯教授（Reg Revans）在1940年代首先引入了“行動學習法”這一概念，并將其應用于英格蘭和威爾斯煤礦的組織培訓。行動學習法是學習知識、分享經(jīng)驗、創(chuàng)造性研究解決問題和實際行動四位一體的方法，它具有以下特點：通過對話形式實現(xiàn)共識；以企業(yè)當前問題和挑戰(zhàn)為起點；以實踐活動為重點，強調團隊學習，鼓勵分享。
國際眾多優(yōu)秀企業(yè)實踐證明，行動學習法是創(chuàng)建學習型組織的有效途徑。很多企業(yè)在推進行動學習法的過程也形成了具有自身特色的多樣化實踐。
1) “崗位教練”團隊
區(qū)別于傳統(tǒng)基于課堂的人才培育方式，以行動學習為載體，以崗位教練為種子，將人才培育的職能從人力資源部擴大到直線主管和管理團隊。崗位教練團隊是崗位能力提升的核心種子, 通過建WEB2.0式多渠道的交流學習平臺，如WIKI知識平臺、崗位教練論壇、崗位教練QQ群以及崗位教練專家答疑專區(qū)，通過及時的集體交流促進信息共享，達到團隊學習的目的，PCCD成果迅速傳播開來。
2) 人才培育策略地圖
“人才培育策略地圖”通過精準目標、理清現(xiàn)狀、確定關鍵價值鏈等步驟幫助教練團隊系統(tǒng)思考，制訂基于未來又符合本部室人才管理現(xiàn)狀的行動學習計劃。在制定“人才培育策略地圖”的過程中，實現(xiàn)了部門內部和部門間的全方位對話：經(jīng)理人員與所屬專業(yè)部室的核心骨干會就“人才培育”展開對話，明確人才培育的項目目標，制定項目策略地圖，在這個過程中有效實施了自上而下的溝通信息傳遞；而部門之間會開展“明鏡”活動，即各部室經(jīng)理就本部室“人才培育”項目策略進行“一對多”對話的會議形式，經(jīng)理人員使用聆聽、發(fā)問、區(qū)分、回應等教練對話技巧，幫助彼此之間優(yōu)化策略地圖，進一步精準人才培育的目標與相關策略。
3) “AAR財富論壇”工程。
AAR（行動后反思）最早是美國陸軍所進行的一項任務后的檢視方法，后被發(fā)展為最簡單的行動學習方法，即通過行動后反思總結，來促進個體和組織經(jīng)驗沉淀共享。某些企業(yè)管理者認為AAR的過程也是積累經(jīng)驗和財富的過程，故在內部推動“AAR財富論壇”工程。它以AAR表單為操作工具，以論壇為載體，定期發(fā)起對工作與生活的反思總結；從經(jīng)理帶頭發(fā)起，到授權組長發(fā)帖帶動，骨干積極響應，最終實現(xiàn)“工作論壇化，論壇工作化”的運營在線討論，助力室內員工學習成長。
4) 工作成果故事會
通過各專業(yè)部室的課題研討和實踐產生了大量的經(jīng)驗，為了能夠將這部分成果及時有效地在全中心得以推廣和應用，以講故事的形式去展示相關成果， 并給予一定的激勵措施。