我國企業(yè)供應(yīng)鏈一體化運作發(fā)展的策略
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1、注重供應(yīng)鏈人才的培養(yǎng)。由于我國企業(yè)接觸供應(yīng)鏈管理的時間還不是很長，企業(yè)里面的管理人員對供應(yīng)鏈管理還不是很了解，有的管理人員把供應(yīng)鏈一體化僅僅理解為企業(yè)之間的合同上面的法律關(guān)系。企業(yè)里面供應(yīng)鏈管理的人才嚴(yán)重缺乏，這一點需要我們引起足夠的重視。根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，我國企業(yè)供應(yīng)鏈人才大約存在100萬左右缺口。同時，目前企業(yè)里面從事供應(yīng)鏈管理的人才大多數(shù)文化素質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)不高，本科生、研究生學(xué)歷的人屈指可數(shù)，這和國外發(fā)達(dá)國家形成了一個鮮明的對比，需要我們認(rèn)真對待，下大力氣培養(yǎng)我們自己的供應(yīng)鏈管理人才。
2、注重供應(yīng)鏈中組織結(jié)構(gòu)柔性化和業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的管理。在企業(yè)內(nèi)部，通過采用
TQM(全面質(zhì)量管理)、JIT(準(zhǔn)時制管理)有效地提高生產(chǎn)的柔性，降低生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量；在企業(yè)外部，通過與合作伙伴的業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，縮短提前期，降低物流成本，增強市場競爭的協(xié)同性和顧客服務(wù)的一致性，贏得
市場營銷的優(yōu)勢；同時將顧客納入一體化管理系統(tǒng)，采用顧客關(guān)系管理系統(tǒng) (CRM)、柔性管理系統(tǒng)(FMS)提高顧客響應(yīng)能力，提高顧客服務(wù)水平。如果以核心企業(yè)為基點，供應(yīng)鏈一體化可以被看作是兩種關(guān)系的對接與融合。在核心企業(yè)的上游是由核心企業(yè)與供應(yīng)商乃至供應(yīng)商的供應(yīng)商組成的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系，在核心企業(yè)的下游是由核心企業(yè)與下游生產(chǎn)商、銷售商(分銷商、零售商)、終端顧客組成的顧客關(guān)系。這兩種關(guān)系通過核心企業(yè)在供應(yīng)鏈上銜接，從而形成一個一體化的整體。
3、注意供應(yīng)鏈中信息網(wǎng)絡(luò)的管理。供應(yīng)鏈涉及到企業(yè)的集群，信息能否在企業(yè)之間流暢的傳遞，是供應(yīng)鏈運行的關(guān)鍵，因此需要建立企業(yè)之間的信息交換系統(tǒng)，例如企業(yè)與企業(yè)之間ERP系統(tǒng)的對接，或者安裝供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。除了保證信息在企業(yè)之間傳遞的流暢性外，還要求信息傳遞的準(zhǔn)確性，這就要求企業(yè)之間要互相信任，達(dá)成共識。
4、注意供應(yīng)鏈企業(yè)間信任度的管理。供應(yīng)鏈上企業(yè)的合作應(yīng)該遵循雙贏的關(guān)系，雖然在供應(yīng)鏈上往往存在一個核心企業(yè)起主導(dǎo)作用，但是核心企業(yè)應(yīng)該和網(wǎng)鏈上的其他企業(yè)處于一種平等的關(guān)系，每個企業(yè)之間都應(yīng)該建立一種相互信任的關(guān)系，可以參照其它行業(yè)的做法，在供應(yīng)鏈成員之間建立一種信任度的評價機制，通過一定的安排，定期為每個企業(yè)測定其信任度，信任度高的企 業(yè)可以繼續(xù)留在供應(yīng)鏈中，并給予一定的獎勵，信任度低的企業(yè)就應(yīng)該排除在供應(yīng)鏈這個體系之外。
5、節(jié)點企業(yè)之間業(yè)務(wù)的無縫化對接，降低和消除業(yè)務(wù)對接時的障礙。供應(yīng)鏈企業(yè)之間要想實現(xiàn)業(yè)務(wù)的順利對接，應(yīng)該注意兩個方面的問題，第一個方面是供應(yīng)鏈企業(yè)間的硬件配合問題，就是企業(yè)之間要有通暢的信息交流系統(tǒng)，企業(yè)之間的信息管理系統(tǒng)應(yīng)該互相聯(lián)通，保證信息的順暢，同時企業(yè)之間的信息流應(yīng)該使用統(tǒng)一的規(guī)范，保證整個供應(yīng)鏈上的信息能夠被所有鏈上的企業(yè)人員所認(rèn)同；第二個方面是供應(yīng)鏈企業(yè)間人員的配合，如果企業(yè)間發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的人員不能夠作為一個整體來合作，將會對供應(yīng)鏈的運作產(chǎn)生很大的危害，只有企業(yè)間的人員把自己當(dāng)成供應(yīng)鏈這個大家庭的一分子，舍棄自己作為單個企業(yè)的一員，以整個供應(yīng)鏈的利益為最大化，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)的無縫化連接。
6、建立供應(yīng)鏈運作異常處理機制，保障供應(yīng)鏈運作在異常情況發(fā)生時能平穩(wěn)運作。在整個供應(yīng)鏈的運作體系中要設(shè)立一個危機處理委員會之類的機構(gòu)。這種機構(gòu)的組成人員應(yīng)該是在供應(yīng)鏈中具有很大話語權(quán)的，這樣在危機出現(xiàn)的時候，才能夠調(diào)動相應(yīng)的人力物力來消除危機。同時危機處理委員會的另一個職能是預(yù)測供應(yīng)鏈的危機，并能夠為整個供應(yīng)鏈的發(fā)展提供解決未來所面臨危機的方案。
7、建立供應(yīng)鏈運作績效評價體系來保證供應(yīng)鏈成員體系平臺優(yōu)化和激勵。供應(yīng)鏈運作績效評價體系在整個供應(yīng)鏈中是必不可少的，體系的建立應(yīng)該秉承公平、公開的原則，利益的分配應(yīng)該秉承多勞多得、少勞少得的原則，這樣供應(yīng)鏈成員才能夠合作無間，不會因為利益分配不均而產(chǎn)生不必要的摩擦。
8、供應(yīng)鏈成員文化體系的融合。供應(yīng)鏈文化的形成一般有兩種形式，一種是核心企業(yè)的強勢文化滲透到其它企業(yè)中去，其它企業(yè)被供應(yīng)鏈核心企業(yè)的文化所同化，最后，核心企業(yè)的文化和價值觀成為供應(yīng)鏈的文化和價值觀，這種方式要求核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中占有主導(dǎo)地位，其企業(yè)文化是一種強勢的入侵，這種文化形成的過程是一種弱肉強食的，包含著非核心企業(yè)的退出和別的企業(yè)的加入。另一種方式是供應(yīng)鏈成員之間的文化尋求一種認(rèn)同和包容，企業(yè)之間的文化相互滲透、相互包容，最后形成一種為大家都能夠接受的供應(yīng)鏈文化，這種文化的形成是一種不斷磨合，不斷改變和適用的過程。