項目人力資源管理
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項目人力資源管理包括一些程序，要求充分發(fā)揮參與項目的人員的作用，包括所有與項目有關(guān)的人員--項目負(fù)責(zé)人、客戶、為項目作出貢獻(xiàn)的個人及其他在2.2部分闡述的人員。圖9-1提供了以下主要程序的總覽表：
9.1管理規(guī)劃--確定書面計劃和分配項目任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系。
9.2人員組織--得到需要分配到項目中工作的人力資源。
9.3團(tuán)隊發(fā)展--提高個人和團(tuán)隊的技能以提高項目資源。
這些程序互相之間有影響，并且同其他知識領(lǐng)域中的程序相互影響。依據(jù)項目的需要，每道程序可能都包含一個或更多的個人或團(tuán)隊的努力。雖然這里列出的程序如同界限分明的一個個獨(dú)立要素，實(shí)際上它們可能以某些沒有在此詳述的方式相互重合或相互影響。程序的相互影響在第三章《
項目管理程序》中有詳述。
實(shí)際操作過程中，對于處理人際關(guān)系有大量的書面文件資料規(guī)定，其中包括：
領(lǐng)導(dǎo)溝通、協(xié)商及其他在2.4部分闡述的關(guān)鍵性整體管理技巧。
授權(quán)、激勵士氣、指導(dǎo)、忠告及其他與處理個人關(guān)系有關(guān)的主題。
團(tuán)隊建設(shè)、解決沖突及其他與處理團(tuán)隊關(guān)系有關(guān)的主題。
績效評定、招聘、留用、勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)則，及其他與管理人力資源功能有關(guān)的主題。
這里絕大多數(shù)的資料直接適用于領(lǐng)導(dǎo)和管理項目成員，而項目經(jīng)理和項目管理小組應(yīng)當(dāng)對此十分熟悉。他們還必須敏銳地認(rèn)識到如何將這些知識在項目中加以運(yùn)用。例如：
項目的暫時性特征意味著個人之間和組織之間的關(guān)系總體而言是既短又新的。項目管理小組必須仔細(xì)選擇適應(yīng)這種短暫關(guān)系的管理技巧。
在項目生命周期中，項目相關(guān)人員的數(shù)量和特點(diǎn)經(jīng)常會隨著項目從一個階段進(jìn)入另一個階段而有所改變，結(jié)果使得在一個階段中非常有效的管理技巧到了另一個階段會失去效果。項目管理小組必須注意選用適合當(dāng)前需求的管理技巧。
人力資源
行政管理工作一般不是項目管理小組的直接責(zé)任。但是，為了深化管理力度，小組必須對行政管理的必要性有足夠的重視。
9．1組織規(guī)劃
組織規(guī)劃包括確定、書面計劃并分配項目任務(wù)，職責(zé)以及報告關(guān)系。任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系可以分配到個人或團(tuán)隊。這些個人和團(tuán)隊可能是執(zhí)行項目的組織的組成部分，也可能是項目組織外部的人員。內(nèi)部團(tuán)隊通常和專職部門有聯(lián)系。如工程部，市場部或會計部。
在大多數(shù)項目中，組織規(guī)劃主要作為項目最初階段的一部分。但是，這一程序的結(jié)果應(yīng)當(dāng)在項目全過程中經(jīng)常性地復(fù)查，以保證它的持續(xù)適用性。如果最初的組織規(guī)劃不再有效，就應(yīng)當(dāng)立即修正。
組織規(guī)劃總是和溝通規(guī)劃（見10.1部分）緊密聯(lián)系，因?yàn)轫椖拷M織結(jié)構(gòu)會對項目的溝通需求產(chǎn)生主要影響。
9．1．1組織規(guī)劃的輸入
1．項目層次。項目層次通常有三個方面。
組織層面--不同的組織單位之間正式的或非正式的報告關(guān)系。組織層面可能十分復(fù)雜，也可能非常簡單。例如，建設(shè)一個復(fù)雜的電訊系統(tǒng)可能需要花費(fèi)幾年時間去協(xié)調(diào)無數(shù)分包商的關(guān)系，而修正一個要裝在簡單地點(diǎn)的系統(tǒng)中的程序錯誤只需要通知用戶和工作人員完成工作。
技術(shù)層面--不同的技術(shù)規(guī)程之間的正式或非正式的報告關(guān)系。技術(shù)層面既存在于項目各階段之中，（例如，土木工程師提出的設(shè)計方案必須與結(jié)構(gòu)工程師提出的上層構(gòu)造方案相匹配），也存在于項目各階段之間（例如，當(dāng)自動系統(tǒng)設(shè)計小組將它的工作結(jié)果交付給具有交通工具制造能力的生產(chǎn)小組時）。
人際層面--在項目中工作的不同個人之間的正式的或非正式的報告關(guān)系。
這些層面往往同時存在，例如，當(dāng)一個設(shè)計公司雇用的建筑師向建筑承包商的項目管理小組解釋關(guān)鍵性的設(shè)計思路，而該項目小組與他并無直接關(guān)系時，上述各個層面就同時存在。
2． 人員需求。人員需求界定了在什么樣的時間范圍內(nèi)，對什么樣的個人和團(tuán)體，要求具備什么樣的技能。人員需求是在資源規(guī)劃過程中決定的整體資源需求中的一部分（見7.1部分）。
3． 制約因素。制約因素是限制項目小組選擇自由的因素。一個項目的組織選擇可以從很多方面加以制約。常用的可以制約團(tuán)隊如何組織的因素包括以下幾點(diǎn)（當(dāng)然不僅限于此）：
執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)--一個以強(qiáng)矩陣型為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的組織，意味著它的項目經(jīng)理承擔(dān)著與此相關(guān)重大責(zé)任，比以弱矩陣型為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的組織中的項目經(jīng)理所擔(dān)負(fù)的責(zé)任更為重大（見2.3.3關(guān)于組織結(jié)構(gòu)更詳細(xì)的闡述）。
集體協(xié)商條款--與工會或其他雇員組織達(dá)成的合同條款可能會要求特定的任務(wù)或報告關(guān)系（實(shí)質(zhì)上，雇員組織也是項目相關(guān)人員）。
項目管理小組的偏愛--如果項目管理小組在過去運(yùn)用某些特定的管理結(jié)構(gòu)取得過成功，他們就可能在將來提倡使用類似的結(jié)構(gòu)。
預(yù)期的人員分配--項目的組織常受專業(yè)人員的技術(shù)和能力的影響。
9．1．2管理規(guī)劃的手段和技巧
1． 樣板法。雖然每個項目都是獨(dú)一無二的，但大多數(shù)項目會在某種程度上與其他項目類似。運(yùn)用一個類似項目的任務(wù)或職責(zé)的定義或報告關(guān)系能有助于加快組織規(guī)劃程序的運(yùn)行。
2． 人力資源經(jīng)驗(yàn)。許多組織有各種政策指導(dǎo)和程序，在組織規(guī)劃的各方面為項目管理小組提供幫助。例如，一個把經(jīng)理看作"教練"的組織很可能擁有關(guān)于"教練"的任務(wù)如何執(zhí)行的文件資料。
3． 組織理論。有大量的書面規(guī)定闡述了組織能夠而且應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建。雖然這些書面規(guī)定中僅有一小部分是以項目組織為專門目標(biāo)的，但項目管理小組仍應(yīng)從總體上熟悉組織理論的主旨，以便更好地滿足項目的需要。
4． 相關(guān)人員分析。各個相關(guān)人員的需求在應(yīng)得到仔細(xì)分析，保證他們的要求能得到滿足。10.1.2.1部分對相關(guān)人員分析有更詳細(xì)的闡述。
9．1．3組織規(guī)劃的輸出
1． 任務(wù)和職責(zé)的分配。項目任務(wù)（誰做什么）和職責(zé)（誰決定什么）必須分配到合適的項目相關(guān)人員。任務(wù)和職責(zé)可能會隨時間而改變。大多數(shù)任務(wù)和職責(zé)將分配給積極參與項目工作的有關(guān)人員，例如項目經(jīng)理、項目管理小組的其他成員，以及為項目作出貢獻(xiàn)的個人。
項目經(jīng)理的任務(wù)和職責(zé)在多數(shù)項目中通常是一致的，但在不同的應(yīng)用領(lǐng)域會有明顯改變。
項目任務(wù)和職責(zé)應(yīng)當(dāng)與項目的范圍界定緊密相連。有一種職責(zé)分配矩陣模型（或稱RAM，圖9-2）常用于此目的。在大型項目中，RAM可用于各個項目層次。例如，一個應(yīng)用于項目層次的RAM可以界定每一個工作障礙結(jié)構(gòu)因素由哪個團(tuán)隊或單位負(fù)責(zé)；而應(yīng)用于項目低層次的RAM用于在團(tuán)隊中將特定活動的任務(wù)和職責(zé)分配到專門人員。
2． 人員管理計劃。人員管理計劃闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。人員計劃可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分詳細(xì)的，也可能是框架概括型的，皆依項目的需要而定。它是整體項目計劃中的輔助因素（見4.1部份 項目規(guī)劃發(fā)展）。
人員管理計劃常包括資源直方圖，如圖9-3。
應(yīng)特別注意項目小組成員（個人或團(tuán)體）不再為項目所需要時，他們是如何解散的。適當(dāng)?shù)脑俜峙涑绦蚩梢允牵?br />
通過減少或消除為了填補(bǔ)兩次再分配之間的時間空檔而"制造工作"的趨勢來降低成本。
通過降低或消除對未來就業(yè)機(jī)會的不確定心理來鼓舞士氣。
3． 組織表。組織表是項目報告關(guān)系的圖表展示。它可以是正式的或非正式的，十分詳細(xì)的或框架概括型的，依據(jù)項目的需要而定。例如，一份關(guān)于三至四人的內(nèi)部服務(wù)項目組織表不可能像一份關(guān)于三千人的原子能工廠的組織表那么嚴(yán)密而詳細(xì)。
項目分層結(jié)構(gòu)（OBS）是一種特殊類型的組織表，它顯示了哪些組織單位負(fù)責(zé)哪些工作。
4． 詳細(xì)說明。組織規(guī)劃的詳細(xì)說明隨應(yīng)用領(lǐng)域和項目規(guī)模的不同而改變。通常作為詳細(xì)說明而提供的信息包括以下幾點(diǎn)（當(dāng)然不限于此）：
組織的影響力--哪些選擇被組織工作以這種方式排除。
職務(wù)說明--寫明職務(wù)所需的技能、職員、知識、權(quán)力、物質(zhì)環(huán)境，以及其它與該職務(wù)有關(guān)的素質(zhì)。又稱職位說明。
培訓(xùn)要求--如果并不期望供分配的人員具備項目所需要的技能，則需要把培訓(xùn)技能作為項目的一部分。
9．2人員組織
人員組織包括得到所需的人力資源（個人或團(tuán)隊），將其分配到項目中工作。在大多數(shù)情況下，可能無法得到"最佳"的人力資源，但項目管理小組必須注意保證所利用的人力資源能符合項目的要求。
9．2．1人員組織的輸入
1． 人員配置管理計劃。人員配置管理計劃在9.1.3.2中闡述。它包括了項目人員配置的要求，見9.1.1.2部分。
2． 人員組成說明，當(dāng)項目管理小組能夠影響或指導(dǎo)人員分配時，它必須考慮可能利用的人員的素質(zhì)。主要以考慮以下幾點(diǎn)：
工作經(jīng)驗(yàn)--那些個人或團(tuán)隊以前從事過類似的或相關(guān)的工作嗎？他們做得出色嗎？
個人興趣--那些個人或團(tuán)體對從事這個項目感興趣嗎？
個性--那些個人或團(tuán)體對于以團(tuán)隊合作的方式工作是否感興趣？
人員利用--能否在必要的時間內(nèi)得到項目最需要的個人或團(tuán)體？
3． 吸收經(jīng)驗(yàn)。參與項目的一個或多個組織可能擁有有關(guān)的策略，方法或指導(dǎo)人員分配的程序。當(dāng)這些經(jīng)驗(yàn)存在時，它們就成為人員組織程序的制約因素。
9．2．2人員組織手段和技巧
1． 協(xié)商。人員分配在多數(shù)項目中必須通過協(xié)商進(jìn)行。例如，項目管理小組可能需要與以下人員協(xié)商：
負(fù)有相應(yīng)職責(zé)的部門經(jīng)理，目的是保證在必要的時間限度內(nèi)為項目組織到具有適當(dāng)技能的工作 人員。
執(zhí)行組織中的其他項目管理小組，目的是適當(dāng)分配難得或特殊的人力資源。
管理小組的影響技巧（見2.9.5部分，組織中的影響）在人員分配協(xié)商中扮演著十分重要的角色，如同組織工作中的政治手段的重要性一樣。例如，對一個部門經(jīng)理的獎勵可以是基于他對人員的使用情況。這會對經(jīng)理形成一種激勵，促使他們?nèi)ナ褂媚切┯袑ｉL的人員，雖然他們不一定勝任項目的所有工作。
2． 預(yù)先分配。在某些情況下，可以預(yù)先將人員分配到項目中。這些情況常常是：（1）該項目是完成一項提議的結(jié)果，而使用特定的人員是該項提議允諾的一部分，（2）該項目是一個內(nèi)部服務(wù)項目，且人員的分配已在項目安排表中有規(guī)定。
3． 臨時雇用。項目
采購管理（見第12章）可用于開展項目工作而取得特定個人或團(tuán)隊的服務(wù)。當(dāng)執(zhí)行組織缺少內(nèi)部工作人員去完成這個項目時，就需要臨時雇用人員（例如，這是有意識地決定不雇用這些人員作為正式職工，或讓所有具備合適技能的人員先去從事其他項目，或其他類似情況的必然結(jié)果）。
9．2．3人員組織的輸出
1． 項目人員分配。當(dāng)適當(dāng)?shù)娜诉x被信任地分配到項目中并為之工作時，項目人員配置就完成了。依據(jù)項目的需要，項目人員可能被分配全職工作，兼職工作或其他各種類型的工作。
2． 項目小組名單。項目小組名單羅列了所有的項目小組成員和其他關(guān)鍵的項目相關(guān)人員。這個名單可以是正式的或非正式的，十分詳細(xì)的或框架概括型的，皆依項目的需要而定。
9．3團(tuán)隊發(fā)展
團(tuán)隊發(fā)展包括提高項目相關(guān)人員作為個體做出貢獻(xiàn)的能力和提高項目小組作為團(tuán)隊盡其職責(zé)的能力。個人能力的提高（管理上的和技術(shù)上的）是提高團(tuán)隊能力的必要基礎(chǔ)。團(tuán)隊的發(fā)展是項目達(dá)標(biāo)能力的關(guān)鍵。
當(dāng)小組成員個人對部門經(jīng)理和項目經(jīng)理都要負(fù)責(zé)時，項目團(tuán)隊的發(fā)展常常是復(fù)雜的（見2.2.3部分關(guān)于組織結(jié)構(gòu)模型的討論）。對這種雙重報告關(guān)系的有效管理常常是項目最重要的成功因素，而且通常是項目經(jīng)理的責(zé)任。
盡管團(tuán)隊發(fā)展在第三章是作為執(zhí)行程序之一的，它仍貫穿于項目全過程。
9．3．1對團(tuán)隊發(fā)展的投入
1． 項目人員配置。項目人員配置在9.2.3.1部分已有闡述。人員安排中包含了對可用于組建項目團(tuán)隊的個人能力和小組能力的界定。
2． 項目規(guī)劃。項目規(guī)劃見4.1.3.1部分。項目規(guī)劃闡明了項目小組工作的技術(shù)內(nèi)容。
3． 人員配置管理計劃。見9.1.3.2部分。
4． 績效報告?？冃蟾妫ㄒ?0.3.3.1部分）為項目小組提供了關(guān)于項目計劃執(zhí)行情況的反饋。
5． 外界反饋。項目小組必須定期對照項目外部人員對項目績效的期望進(jìn)行自我檢測。
9．3．2團(tuán)隊發(fā)展的手段和技巧
1． 團(tuán)隊建設(shè)活動。團(tuán)隊建設(shè)活動包括專門采取的管理活動和個人行動，且首要目的是提高團(tuán)隊績效。許多行動，諸如在規(guī)劃過程中參加無管理層小組，或?yàn)槠较⒑吞幚砣穗H沖突制定基本規(guī)則等，其間接結(jié)果都是可以提高團(tuán)隊績效。團(tuán)隊建設(shè)可以有多種形式：從常規(guī)情形下復(fù)查會議中五分鐘的議事日程，到為了增進(jìn)關(guān)鍵性的項目相關(guān)人員之間的人際關(guān)系而設(shè)計的廣泛的，地點(diǎn)不固定的，專業(yè)的促進(jìn)關(guān)系體驗(yàn)。
在團(tuán)隊建設(shè)方面有大量的書面文件資料規(guī)定。項目管理小組應(yīng)從總體上熟悉各種隊伍建設(shè)活動。
2. 總體管理技巧?？傮w管理技巧（見2.4部分）對團(tuán)隊發(fā)展有特殊的重要性。
3. 獎勵和表彰體系。獎勵和表彰體系是正式的管理措施，為了鼓勵和促進(jìn)符合項目需要的行為。 為了達(dá)到效果，這種體系必須在績效和獎勵之間建立一種清晰、明確和易于接受的聯(lián)系。例如，一個因達(dá)到項目成本目標(biāo)而受獎勵的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有相當(dāng)?shù)目刂迫藛T過度配置和聘用的決策水平。
由于執(zhí)行組織的獎勵和表彰體系可能并不適用于具體項目，各項目必須擁有自己的獎勵和表彰體系。例如，為了達(dá)到積極有效的進(jìn)度目標(biāo)而加班工作的意愿應(yīng)當(dāng)?shù)玫姜剟罨虮碚?，但因?yàn)橛媱澆划?dāng)而需要加班工作就不應(yīng)得到獎勵。
獎勵和表彰體系還必須考慮文化差異。例如，在一個崇尚個人主義的文化背景中，建立一個適當(dāng)?shù)募w獎勵體系可能會十分困難。
4. 人員安排。人員包括將大多數(shù)積極工作的項目小組中的所有（或幾乎所有）成員安排在同一個工作場所，以提高他們作為一個團(tuán)隊執(zhí)行項目的能力。人員安排廣泛應(yīng)用于較大型的項目中，在較小型的項目中也很有效。（例如在一個"作戰(zhàn)室"中，團(tuán)隊隨著項目工作的進(jìn)展集中工作或解散）。
5. 人員培訓(xùn)。人員培訓(xùn)包括為了提高項目小組的技能知識和能力水平而設(shè)計的各種活動。有些作者將培訓(xùn)，教育和理解加以區(qū)分，但是三者之間的差別既不明顯也未得到廣泛認(rèn)可。培訓(xùn)可以是正式的（例如：課堂培訓(xùn)，以電腦為基礎(chǔ)的培訓(xùn)）或非正式的（例如：來自其他小組成員的反饋）。關(guān)于如何提供成人培訓(xùn)有大量書面資料。
如果項目小組成員缺乏必要的管理和技術(shù)方面的技能，則必須將提高此類技能作為項目的一部分，或者采取一定步驟將人員重新進(jìn)行適當(dāng)分配。直接或間接的培訓(xùn)費(fèi)用通常由執(zhí)行組織支付。
9．3．3團(tuán)隊發(fā)展的輸出
1． 績效提高。團(tuán)隊發(fā)展的首要成果就是項目績效的提高。這種提高可能來自許多資源，并能對項目績效的許多方面產(chǎn)生影響。例如：
個人技能的提高，可以使專業(yè)人員更高效地完成所分配的活動。
團(tuán)隊行為的改善（如：平息和處理沖突）可以讓項目小組成員將更多的精力投入技術(shù)工作。
個人技能或團(tuán)隊能力的提高可以對確定和開發(fā)完成項目工作的更好方法起到促進(jìn)作用。
2．對績效評定的輸入。項目人員通常應(yīng)當(dāng)向有明顯的相互關(guān)系的項目組成人員的績效評定提供輸入。