向豐田學習管理
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精益生產的發(fā)明者大野耐一在其《豐田生產方式》一書中的第一句話講的是“1973年秋天的能源危機”。徐春相信，這是理解精益生產最關鍵的背景。
“精益生產模式誕生在日本戰(zhàn)后最困難時期，也是豐田公司資金緊張、勞資沖突使其幾乎破產的時候，大野在回憶中稱自己是‘抱著萬一有誤就得剖腹自殺的心情來干的’。而精益生產的威力最終引起全球強烈關注，也是在上世紀70年代能源危機之時。”徐春認為，中國企業(yè)也同樣如此，只有在強大的危機壓迫下，才能有毅力學習和理解這種“痛苦得令人絕望”的生產模式。
2004年，經過兩年短暫的“井噴式”繁榮，中國汽車制造業(yè)結束了“只要能做得出，就能銷得出”的時代，“少種大量”的大規(guī)模生產模式讓中國汽車企業(yè)深陷在“質量問題頻出”、“庫存劇增”和“價格戰(zhàn)”的泥沼中。在市場低成長的壓迫下，中國企業(yè)紛紛重新?lián)炱鹆藢W了一半或者鎖在資料柜里的精益生產，“向豐田學習”成了汽車企業(yè)求生的“救生圈”。
在這個背景下，華晨金杯也面臨巨大的危機壓迫。在車身車間里，記者看到，海獅線呈“魚骨型”布置，各種部件生產按照車身成形順序分別從兩側向主線流動。每一個部件生產或部件與部件之間，通過“U型”盡量形成無間斷的操作流程。這種短而清晰的布置，使得任何質量問題都能直接解決在生產線上，完全可以使各個作業(yè)之間實現(xiàn)精益生產模式中強烈要求的“目視管理”和“拉動生產”。
反觀其他一些車身車間，一條長龍蜿蜒扭曲而去，所有部件的生產都承載在這條單薄的生產線上。甚至在一個工段上，最后一個操作者也看不到第一個操作者在干什么。為了不致讓這種脆弱的生產線發(fā)生中斷，又不得不在許多工序設置一些緩存庫存。一些企業(yè)規(guī)劃設計，喜歡用固定式的旋轉機械來聯(lián)結生產線，記者看到機械裝置來回旋轉，在外行看來盡顯技術的先進，但在內行看來，這種花哨的機械完全是對生產空間的浪費和破壞生產穩(wěn)定性的根源。徐春介紹，“精益生產在聯(lián)結點上一般會使用吊裝機械，這樣不但能充分利用車間立體空間，而且不會發(fā)生地面固定式機械發(fā)生故障使生產中斷。”
徐春不勝感慨地回憶，“這樣一個巨大差異的對比，使得從高層領導到一線員工，華晨金杯第一次對精益生產開始全面覺醒。”在華晨金杯內部，掀起了學習精益生產的熱潮。
尤其是，高層領導深刻理解到了精益生產是華晨金杯在惡劣環(huán)境下生存的重要因素，開始全力支持徐春的
工業(yè)工程處全面負責精益生產在華晨金杯的推行。
華晨第一次動“刀”，揮向的是中華生產線的沖壓車間。
此前，徐春向領導要了兩把“尚方寶劍”：“第一，你得給我停產的權力。實行拉動生產和精益生產不是一蹴而就，肯定要付出代價，有很多生產的問題在預想的過程中發(fā)現(xiàn)不了，只有在生產實踐中才能出現(xiàn)。所以我必須有停產的權力；第二，準許我建立一個模擬停產的概念，把庫存在實行精益生產的初期增大一部分，在拉動生產過程中逐漸逼近零庫存。”
按照豐田精益生產模式“流動中作業(yè)”的思想，徐春和他的團隊把各個沖壓作業(yè)無間斷地聯(lián)結了起來，一刀砍掉了原來“孤島式”作業(yè)中工序之間的毛坯庫。
“這一刀真的痛死了。”徐春回憶說，“剛開始實行時，很多環(huán)節(jié)一下子在實踐過程中不會玩了。物流不知道怎么送貨了，他不知道干出來的這個東西應該送到哪個工段上去，應該給誰，應該跟誰交接。”
“原來有調度掌握和告訴這些信息，現(xiàn)在是成品庫直接給原材庫下定單，一步步往后推，相當于把中間環(huán)節(jié)串連在一起，拉動生產。”徐春說，這種不適應產生了混亂，混亂產生了怨言，甚至連財務部門也提出了反對意見，指出毛坯庫是入賬項目，砍了毛坯庫，就沒法做賬了?，F(xiàn)在回頭想，他說自己最感謝的是公司高層在這最困難情況下對他團隊義無反顧地支持。
整整半年多時間，中華沖壓車間和徐春的團隊終于挺了過來，實現(xiàn)了初步的精益生產。中華沖壓車間更因此嘗到了甜頭，成了華晨金杯和沈陽市學習精益生產的榜樣。
“現(xiàn)在，中華沖壓車間是全廠搞精益生產提合理化建議最多的車間。”徐春對之頗多自豪。
“從上至下”
最終要實現(xiàn)的是“從下至上”
大野耐一多次特別強調：“實行豐田生產方式是一次思想革命。”在他看來，既然是思想革命，在精益生產推行過程中，第一步肯定需要自上而下的強制性措施，而這種自上而下的強制性推行，無論在學習精益生產的美國企業(yè)，甚至是創(chuàng)建精益生產的豐田公司，一開始都是無法繞過去的階段。
大野耐一回憶，豐田公司在“看板”上至少花了10年以上的時間才得以推行成功。他曾寫到：“在此期間，我為了讓人明白看板，不斷地激勵生產現(xiàn)場督導者，有些人則寫信向我的上司告狀，說大野這家伙開始做一些不管用的工作，希望我能夠停止此事的風聲屢有所聞”。
徐春認為，這種強制推行，對制造水平落后、缺乏標準化生產的中國企業(yè)來說還有更深層的意義。“事實上，這也是精益生產在實踐中標準化的過程。”據(jù)他介紹，華晨金杯在推行精益生產過程中，實行兩套體系來讓精益生產的標準化在公司“生根”：“一套是評估體系，針對過程；一套是評價體系，針對結果。評估體系考查生產過程是不是符合精益生產思想，而評價體系是考核生產結果是不是達到精益生產追求的目標。”
按照徐春在日本考察和具體實踐上的總結，他把精益生產的學習分為4個階段：初步認識階段、強制推行階段、主動學習階段和自化的形成階段。目前通過兩套體系相互促動的標準化工作，徐春認為華晨金杯對精益生產的學習已經進入到第二和第三階段之間。
“這也是最復雜、最關鍵的階段，不但需要繼續(xù)加強自上而下的推行，更要加緊培養(yǎng)員工自下而上追求精益生產的自覺主動精神。”在他看來，如果在這個過程中，不能及時實現(xiàn)員工精益觀念的自主意識，華晨金杯的學習就有可能夭折。而這也是中國企業(yè)學習豐田精益生產最容易倒下去的“坎”。
為突破這一點，華晨金杯從1995年開始每年拿出100萬元，獎勵對改善生產提出合理化建議的員工，迄今為止產生了4萬多條改善提案，落實率達到了40%。徐春抱來了一大摞改善提案，記者隨便抽出一份，是海獅沖壓車間修模工段張建提出的“加裝彈性初始定位的建議”。提案顯示，從建議提出到最后完成，一共花了10天時間，獎勵金額50元。
2005年11月29日上午，是身為華晨金杯總裁的劉志剛每周例行的車間現(xiàn)場點檢。無論劉再忙，這項工作都雷打不動。在該次點檢記錄上記者看到，劉在總裝車間現(xiàn)場又一次發(fā)現(xiàn)了問題：總裝線上放置某部件的空間超過吊裝機械最大延伸距離，也就是超出位置擺置的部件，必須通過人力搬回到吊裝機械下。劉當即要求重新畫該部件的放置區(qū)域，退回到吊裝機械范圍內。徐春說，“從現(xiàn)場工人眼睛里，你就能看到對這次改善的佩服。”持續(xù)不斷的改善，現(xiàn)在正在一點一滴浸透進華晨金杯。
隨著華晨金杯學習精益生產進入新階段，徐春主持的工業(yè)工程處的角色也逐漸發(fā)生了變化。一開始的強制推行時期，在華晨金杯，工業(yè)工程處被稱作“糾察大隊”，到處得罪人?，F(xiàn)在，在精益生產的標準化逐步確立的同時，華晨金杯的工業(yè)工程處正在向“參謀部”轉變。
徐春說，目前工業(yè)工程處主要給公司和各個車間制定一些精益生產的方向，具體實踐則由車間和班組做。“上海大眾也在推行精益生產，他們實行的是以工業(yè)工程為主、相關車間為輔的形式。我們跟他們不太一樣，采用的是車間為主、工業(yè)工程為輔。”他戲稱自己的團隊現(xiàn)在是華晨金杯“保健醫(yī)生”。
但這并不意味著徐春和他的團隊工作和責任輕了。徐春認為，自己到現(xiàn)在仍然還不能令人滿意地回答總裁劉志剛當年給他提出的那兩個問題。
徐春說：“對于中國制造業(yè)來講，競爭最后就是品質的競爭，而精益生產也不能追求一時的效果，它是一個企業(yè)長期要做的工作。”
尷尬的“照貓畫虎”
華晨金杯學習精益生產過程中遇到的最大“滑鐵盧”，就是中華轎車總裝車間搞的拉動式生產。
拉動式生產是豐田生產模式兩大支柱之一“準時生產（Just In Time）”得以實現(xiàn)的技術承載。這也是大野耐一憑借超群的想象力，從美國超市售貨方式中借鑒到的生產方法。相對于過去的推動生產中，前一作業(yè)將零件生產出來“推給”后一作業(yè)加工，在拉式生產中，是后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件。“看板”就是在各個作業(yè)之間傳遞這種信息、運營這種系統(tǒng)的工具。
2002年10月，中華轎車總裝車間決定實施拉動式生產后，總裝線上的拉動最后“卡”在了配料上。徐春說，“拉動式生產，本質上就是把最末一個工序的需求體現(xiàn)到所有工序上來，說實話這個東西做起來挺難。我們實行拉動的時候，規(guī)定要按照看板反映的需要從物流庫補充物料，但出現(xiàn)了許多意想不到的問題。”
他舉例說，按照計算某個件發(fā)5個看板就足夠了，但作為配料廠，可能覺得裝半車效率不高，裝個滿車就過來了，但滿車過來只能進來5個，“配料廠家提出強烈抗議：你拉動了，卻把庫存放我這里了”。
徐春又講了座椅廠發(fā)生的故事：該廠配套5種類型的座椅，華晨的計劃是提前一天下，座椅廠的生產周期是3天，這就產生了矛盾。配套商說，還不如給他下計劃，干出1個月的量都送過來。但這顯然完全違背了“拉動”的初衷。他認為，這是中國企業(yè)學習精益生產最典型的特色和無奈。
這其中還有許多哭笑不得的例子。華晨要求車橋廠分別在9點、11點和13點三批送貨。沈陽市規(guī)定二環(huán)路行駛的車必須帶廂，可車橋廠的車沒有廂，安車廂要花錢，只愿意在晚上7點以后發(fā)貨。再或者是，發(fā)動機按看板走，但變速箱和發(fā)動機是合在一起過來的，訂單下的是發(fā)動機，但變速箱也過來了。
最后的結果是，總裝車間34個件實行拉動生產，最后18個件無法實行。剩下的即使仍在以看板形式做，也名存實亡，看板變成一種庫存的信息。徐春評價說：“這幾乎是一場完敗。”
事后，華晨金杯請來了某公司做咨詢，結論是，中國企業(yè)學習拉動式生產過程中，與供應商之間的矛盾太大。“這種方式最終的結果是一種‘假大空’，是一種庫存的轉移，不是精益生產意義上的拉動生產。”某咨詢公司開出的藥方是通過第三方物流來實現(xiàn)庫存整體的降低，相當于華晨金杯付管理費，讓別人實現(xiàn)庫存的管理。
這樣的結果是令人沮喪的，尤其是對深諳精益生產之道的日本專家來說。日本米其林輪胎公司生產總監(jiān)Kenji Hara通過E-mail告訴《商務周刊》，他為豐田公司整整服務了16年，在開始目前工作之前，他一直在中國、印度和泰國的制造業(yè)中努力進行指導和培訓，介紹豐田生產方式，為此渡過了“艱難的”4年時間。
“我比任何人都知道推廣精益生產有多難。”Kenji Hara說自己在中國遭遇了太多華晨金杯這樣的經歷，“我總是告訴中國公司的高層主管，推廣精益生產是艱難、漫長的旅程，有時候你甚至可能想放棄，如果你沒有準備好的話，最好不要玩火”。
在他眼中，中國公司和員工對精益生產有太多的誤解，認為精益生產就是運用看板、安燈、自化系統(tǒng)、“一個流”或者U型作業(yè)小組。他們投入大量資金改造生產線、安裝看板，但結果以失敗告終。而且企業(yè)甚至沒有考慮為什么會失敗，就開始嘗試著去尋求其他顧問或者運用其他生產方式了。
Kenji Hara指出，豐田管理形態(tài)的一個實際例子是看板，它只是各種精益生產途徑中的一種工具。“你必須明白的是，精益生產是豐田公司自身的本質。它就是一種基礎，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動機、不斷進步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負的基礎。”在他看來，“這樣的公司不管運用什么樣的生產方式，都能取得成功。”
最后，Kenji Hara小心翼翼地告訴記者：“以我些許的經驗為依據(jù)，是否可以假設中國人在引進精益生產方面比其他國家更困難？豐田本身在中國就曾有過一段艱難歷程，中國的員工在接受豐田的價值觀方面感到不太容易，中國的個體原則和日本的集體原則不容易匹配。”
因為這些差異，Kenji Hara在中國經歷了一段艱難的時期。“有時候會莫名地想，豐田有一種無私奉獻的意識，但同時有一種將團隊利益轉化為個人利益的意識。而中國人在某種程度上與美國人具有相同的理性主義。”Kenji Hara 對《商務周刊》說，“我有時感覺，精益生產的內容不太容易被中國公司和人員接受，因為精益生產的精神不太容易復制到中國的公司。”
超越“豐田模式”
Kenji Hara的判斷，肯定會強烈刺激像徐春這樣在中國不畏艱辛搞精益生產的工程師。但徐春在接受采訪中，卻完整接受了這位日本專家的一個觀念：“精益生產是一種不斷追求進步的求索精神，其他都是實現(xiàn)這個目標的工具。”
“豐田生產方式是一種精神、一種思想，至于如何實現(xiàn)，有很多種方法。實際上，有很多土辦法或者說中國人的辦法，能實現(xiàn)精益生產的具體要求，并不是非要按照豐田的樣子才能實現(xiàn)。”徐春敢說出這樣的話，是有十足底氣的。
因為，在華晨金杯，徐春最初是在不知道精益生產為何物的情況下搞出來了精益生產。徐春1997年畢業(yè)分配進入金杯生產線沖壓車間，被分配管理原料庫。天生愛琢磨的他第一眼就對原料庫的混亂產生了不滿，“經常是有些物料堆積如山，有些卻到處找不到”。
徐春按照他在學校里初步掌握的運籌學知識，根據(jù)沖壓車間物料需求的生產周期，設計了一個階梯庫存法，按照每天生產需求的多少，來動態(tài)控制倉庫各種物料進料和儲料，在保證生產需要的同時，真正實現(xiàn)了“零庫存”。等他后來接觸了精益生產，徐春才知道自己的階梯庫存法就是精益生產理念的實現(xiàn)。因此，徐春得到了公司高層的刮目相看，2002年9月，讓他正式負責中華廠的工業(yè)工程室。
搞階梯庫存法的經歷，使徐春少了一般人學習豐田生產模式時的盲目崇拜和被條條框框局限的困惑，他從內心深處認識到，精益生產并不是要照本宣科、完全照搬。
“精益生產本身是科學管理的一種方式，精益生產決不能凌駕于科學管理之上。”在他看來，精益生產方式在國內始終推廣不太好的一個主要原因就是，“很多企業(yè)把它凌駕于科學管理之上，生搬硬套，而忽略了企業(yè)自身的科學管理手段”。
2005年11月4日，帶著Kenji Hara對中國人學習精益生產的懷疑，《商務周刊》記者見到了齊二石。這位天津大學管理學院院長、中國機械工程學會工業(yè)工程分會主任委員，曾三次親赴日本豐田公司現(xiàn)場考察，并在1996年至1998年連續(xù)受日本豐田公司邀請，作為中方主講教授參加了在日本豐田公司舉行的“豐田生產模式講座”。
齊二石直言不諱地告訴記者，Kenji Hara的判斷是有道理的。他指出：“企業(yè)管理實際是兩大塊：一大塊是管理模式，一大塊是管理技術。”管理模式深受環(huán)境和文化的影響，最大的特點是創(chuàng)新性。
“什么叫創(chuàng)新性，創(chuàng)新性就是一個企業(yè)和另一個企業(yè)的管理模式不具有可復制性。”齊二石說，管理模式絕不是某些學者所說的引進來學著做就行了，“管理模式難就難在你學不會，或者你學不徹底，因為你這個企業(yè)的生產系統(tǒng)和別人不一樣，本質就不一樣，差就差在這里”。
他強調，日本人的企業(yè)管理理論在日本企業(yè)中做得非常成功，在別的企業(yè)就難以成功；美國的理念在美國企業(yè)做得成功，在別的地方同樣很難成功。齊二石說：“美國的管理、日本的管理、德國的管理或者法國的管理，原理是一樣的，但企業(yè)管理模式的表現(xiàn)形式絕對不一樣。”
“當代美國著名的管理學家德魯克曾經對中國企業(yè)說過一句非常重要的話，‘希望中國的學者和企業(yè)家明白一個道理，管理者是不能進口的’。”齊二石告訴記者，“我對德魯克這個話還得修正一下，管理模式也是不能進口的。”
而管理技術，就是肇始于科學管理鼻祖泰勒的美國工業(yè)工程（Industrial Engineering，IE），系指力求在省人、省力、省錢、省時、省料、省能等的條件下，挖掘企業(yè)內在潛力，高效地生產高質量、低成本的產品和提供優(yōu)質服務。齊二石指出，管理技術是面對具體操作和
現(xiàn)場管理的應用技術，特點是可以學習和復制。
“那么，什么是豐田生產模式？”齊二石認為，“就是工業(yè)工程技術和日本豐田管理模式的結合。”他回憶說，在第一次被邀請到豐田時，結識了豐田公司第一任生產調查部部長中山清孝，“他是大野耐一的得意弟子，大野去世后，他就是精益生產的權威。中山一句話就解釋清楚了精益生產，就是美國的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應用”。
這對當時的齊二石來說，是一句“石破天驚式”的豁然開通。“二戰(zhàn)后，美國的工業(yè)工程理論與技術傳入日本，通過日本的本土化改造，確立了適合日本文化特色的精益生產管理哲學、模式和管理技術體系。”因而在齊二石看來，“學習豐田精益生產既要從工業(yè)工程的理論和技術體系根源入手，又要緊緊抓住豐田人的實踐與創(chuàng)新的過程。”
如此一來，精益生產就非常容易理解：一大基礎，兩大支柱，一大目標。齊二石說，“就是在‘不斷改善’的理念下，通過‘準時化’和‘自化’相互的依賴和作用，達到持續(xù)追求‘降低成本、提高效率’的目標。這其中，目標和理念都是工業(yè)工程的核心內容，只有“準時化”和“自化”是豐田公司根據(jù)日本文化創(chuàng)新出來的實現(xiàn)模式。
因此，早年曾在一汽當過技術革新隊長的齊二石告訴記者，要想成功學習精益生產，必需三個條件：“第一，學習好工業(yè)工程的理論和技術；第二，像德國人那樣，根據(jù)自己的文化改進精益生產，做成自己的模式；第三，必須有一批人，從領導層到技術層到員工，聚集一批搞工業(yè)工程的專家隊伍，才能完成”。
齊二石的導師是1946年從美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院碩士畢業(yè)的崔克訥，是中國工業(yè)工程學的奠基人之一。在天津大學管理學院，20多年來師生二人一直做的工作就是促進美國工業(yè)工程在中國企業(yè)管理中運用。
齊二石介紹，他參加美國工業(yè)工程學會會議時發(fā)現(xiàn)，目前全球工業(yè)工程最熱的地區(qū)就是亞洲，東亞工業(yè)發(fā)展速度快的原因，靠的就是工業(yè)工程。
“中國是從1990年代開始學習和研究工業(yè)工程，盡管沒有受到充分的重視，但發(fā)展極其快，所有的外資企業(yè)都在運用。”齊二石認為特別值得注意的是，最早實行工業(yè)工程的中國企業(yè)是廣東、浙江、江蘇這些經濟發(fā)達地區(qū)的民營企業(yè)，像科龍、美的、
華為和康佳等，現(xiàn)在，這股工業(yè)工程熱潮已經越過山東、京津地區(qū)，進入了包括一汽、華晨在內的東北。
當越來越多的中國企業(yè)在企業(yè)管理中大規(guī)模運用工業(yè)工程時，工業(yè)工程在量上的積累正在激烈地醞釀著向創(chuàng)新中國生產模式的質變突破。最近《商務周刊》在一汽調研時發(fā)現(xiàn)，一汽解放已經開始形成了一種初現(xiàn)輪廓的生產模式——JPS（解放生產模式，Jiefang’s Production System），盡管粗糙，但卻一點一滴積累起了中國制造業(yè)的希望。
“只要中國企業(yè)充分運用工業(yè)工程理論，根據(jù)自己的文化特征改進精益生產，將‘低成本、高效率’的道路義無反顧、持續(xù)不斷地堅持下去，遲早有一天，我們不但能實現(xiàn)中國制造的抱負，還將最終形成超越豐田生產模式的CPS（中國生產模式）。”齊二石說，“就像今天豐田花費73年的時間超越美國通用汽車一樣。”