向精益管理要效益
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最早發(fā)端于豐田生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)法，今天已成為一種管理思想被普遍應用于各個行業(yè)與領域中。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，精益基本管理思想已經(jīng)在100%的世界500強制造型企業(yè)、50%的世界500強服務型企業(yè)廣泛應用。豐田生產(chǎn)方式的內(nèi)涵究竟是什么？人在精益管理中扮演何種角色？精益在中國行得通嗎？
巴黎美國大學副教授、法國精益研究所成立人之一Michael Ballé先生、豐田汽車（中國）投資有限公司副總經(jīng)理Kiyoshi Kakogi先生、天津大學管理學院院長齊二石先生、精益企業(yè)中國管理咨詢公司總裁趙克強先生、德爾福-清華研究所所長遲啟軍先生以及一汽豐田汽車銷售有限公司董海洋副總經(jīng)理日前做客《商學院》雜志第39次經(jīng)理人社區(qū)活動，與商學院的讀者分享精益的內(nèi)涵。
豐田的精益模式
Michael Ballé介紹，精益就意味著我們總是以好的質(zhì)量、準時的交貨和越來越低的價格交給顧客。很多人認為精益就是一個工具，其實精益不是一個工具，而是用另外一種方式去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，最終目的是增加顧客的滿意程度。“精益是一個整體體系，如果我們只是拿出一個要素去實施，那么最終可能導致失敗，整個體系沒一個要素都很重要。而且如果大家去嘗試過精益，就會發(fā)現(xiàn)想要做好持續(xù)改進，必須持續(xù)不斷地學習；其次，所謂的精益不僅僅是一個工具和管理方法，更重要的是怎樣開發(fā)出員工的管理潛能。”
讓我們一起看看精益的發(fā)端和楷模企業(yè)豐田的生產(chǎn)模式吧。豐田汽車中國投資有限公司副總經(jīng)理Kiyoshi Kakogi先生介紹，豐田生產(chǎn)模式包括兩個模式，一個是準時化生產(chǎn)，一個是自動化。準時化生產(chǎn)就是在顧客需要的時間給顧客運輸、生產(chǎn)及需要數(shù)量的產(chǎn)品。換言之，生產(chǎn)的速度就等于銷售的速度。
如何計算生產(chǎn)速度？一個基本的運算方法是：假設每個月客戶的訂貨是6660輛車，那我們可以決定月生產(chǎn)量等于訂貨量同樣為6660輛車。用這個數(shù)字除以每個月工作的天數(shù)（通常為20天），得出日生產(chǎn)量為333輛。再經(jīng)過計算就可以得出生產(chǎn)一輛汽車所需要的時間是81秒。這個81秒就是生產(chǎn)節(jié)拍，每個月的生產(chǎn)節(jié)拍都會根據(jù)客戶的訂單不同而不同。“為什么豐田對這個概念如此強調(diào)，是因為準時生產(chǎn)是接到訂單以后才開始生產(chǎn)，因為我們只生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品，我們不會強迫顧客去買已經(jīng)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，盡量避免的就是浪費。” Kiyoshi Kakogi先生說。
推廣精益
對于精益而言，知易行難，能“現(xiàn)場執(zhí)行精益”是另外一個臺階。如何才能更好地推廣精益呢？
Michael Ballé先生認為，要想成功地推廣精益必須做兩件事情，第一是要把推行精益和每一個部門的預算和績效掛鉤，第二就是建立自己的隊伍。這就像我們兩條腿一樣，一條是要預算與業(yè)績掛鉤，另外一條就是要在公司每個層面帶出這樣的精益隊伍來。要做到這兩點，我們要思考從管理層怎么去實施，而不是具體的工具和技巧。
對于管理層來說首先要做的就是走出會議室，到現(xiàn)場去，和真實的場地、真實的員工打交道，這樣才可以發(fā)現(xiàn)真正的問題，坐在會議室里看報告數(shù)據(jù)不是一個很好的辦法。其次，需要不斷地挑戰(zhàn)自我，雖然每天忙于做救火的事情，同時也應該看正常的生產(chǎn)流程，我們應該不斷地問那些正常的生產(chǎn)流程是不是已經(jīng)做得足夠好了。最后作為管理層還要起到支持的作用，一般組織架構(gòu)非常復雜，當他需要其他部門支持的時候，作為管理層應該提供支持幫助他協(xié)調(diào)其他部門一起解決這個問題。
Kiyoshi Kakogi先生則認為最重要的就是人力資源，公司應該創(chuàng)造一種方式讓所有的員工都能夠明白并且認同公司的目標，這樣的話員工才可以在工作中找到樂趣。只有把公司的目標和員工充分地共享，員工才會尊重公司，才會自發(fā)、自愿地為公司工作。每一個員工都會在工作中找到樂趣，并且這種參與讓他覺得自己是企業(yè)的主人，更愿意為企業(yè)貢獻力量。
精益的中國之路
精益在中國是否行得通？精益企業(yè)中國管理咨詢公司總裁趙克強先生認為，這是一個需要大家集思廣益來找答案的問題。在談這個問題的時候，大家總是有很多的說法：精益在中國很難行得通，因為文化的問題。日本人的文化跟中國的文化不一樣，所以日本人可以做得到，中國人做不到。但是，豐田的這套生產(chǎn)方法在美國很多企業(yè)中也成功了。這還是文化問題嗎？怎樣能夠把它融合在我們的文化里面，這是當代人的責任，為中國的制造業(yè)找到一條適合中國的路。
天津大學管理學院院長齊二石先生認為，管理模式具有兩個非常重要的特征，第一，管理模式具有很強的創(chuàng)新性，它不具有簡單的可模仿性和復制性。第二，投入累積性。日本在1878年的時候明治維新成功，所以在20年以后就變成工業(yè)化強國。我們是在改革開放以后，開始了工業(yè)化生產(chǎn)。我們不能拿別人的東西去套，同樣要經(jīng)過一段時間累積，但是累積的效率可以提高，累積的速度可以加快。
與“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法不同；精益從根本上著手，將節(jié)約以及持續(xù)改善融入系統(tǒng)，逐漸形成企業(yè)自身的文化。在豐田或福特的生產(chǎn)模式的背后的理論就是工業(yè)工程，其文化的理念不一樣。如果中國根據(jù)自己的背景進行生產(chǎn)，一定要清晰化自己的工業(yè)工程。豐田的創(chuàng)始人在《現(xiàn)場管理》說過，什么是豐田生產(chǎn)方式？就是豐田工業(yè)工程。
所以，精益企業(yè)最終成功的模式不是學出來的，而是自己造出來的，是一種不易模仿和一種根本就不可能模仿的東西。最關鍵的是在自己的企業(yè)里面怎么去做，如何去做好，這個企業(yè)就是成功的企業(yè)，同時這個企業(yè)一定是有自己非常獨特的特點。
精益專家?guī)椭髽I(yè)走出財務困境固然重要，但更具意義的是，他們?yōu)槠髽I(yè)建立了一套有競爭力的生產(chǎn)系統(tǒng)。經(jīng)由不斷地完善，來消除浪費，大幅度提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，并且很快地把庫存轉(zhuǎn)換為流動資金。精益是一次長征，一個永無止境的改善過程，要能腳踏實地地去發(fā)現(xiàn)問題，并且解決問題，“只有更好，沒有最好”。
互動環(huán)節(jié)
Q:在中國，幾乎每個省都有自己的汽車企業(yè)，但規(guī)模不一。那些小企業(yè)是否能夠跳過大規(guī)模生產(chǎn)階段直接進入精益環(huán)節(jié)，很多大企業(yè)是生產(chǎn)能量過剩，小企業(yè)是生產(chǎn)能力不足，他們是否能夠經(jīng)過精益生產(chǎn)就可以做好呢？
Michael Ballé: 回答是肯定的，一定可以這樣做。我走了這么多的國家看了這么多的企業(yè)，從來沒有一家企業(yè)可以稱為是精益企業(yè)，或許豐田可以受得這樣的稱號。我只見到過精益經(jīng)理，他要有一個精益的態(tài)度，他周圍的成員也有這樣精益的姿態(tài)，這些人又會影響更多的人，這些人以精益的姿態(tài)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以精益的姿態(tài)解決問題，這樣會給客戶制造靈活性，制造方便，這樣我們可以采用大規(guī)模的制造方式。在座的各位誰有這樣的姿態(tài)也可以在中國成為精益企業(yè)。
Q:豐田精益并不是中國自己的管理模式，中國企業(yè)在學習豐田之道的時候，如何使它成為具有中國特色的東西？
齊二石：精益是一種理念，但是精益管理就是一種模式了。管理模式有各種各樣的表現(xiàn)，所以不要把理念和模式固定化。在豐田公司里面，有一個部門非常關鍵，叫做生產(chǎn)調(diào)查部，這個部門負責推行精益的，在美國叫做工業(yè)工程部。咱們企業(yè)缺了一個類似的部門，中國質(zhì)量部長是全世界最多的，但是質(zhì)量是在全世界就不行，這是一個理念的問題。
至于中國怎么實行，有一個概念是一個飛輪效應，就是你推得很費勁，如果你堅持不懈地推下去，這個飛輪就會轉(zhuǎn)起來。中國企業(yè)總是想今天一學，明天就變成世界500強，這是不可能的，精益概念的要義之一就是要持續(xù)改善。當然，前提是要邁出第一步。