TPS兩大支柱:準(zhǔn)時(shí)化與自働化-赴日本豐田企業(yè)考察學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)總體感受
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豐田生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)化（JUST-IN-TIME）和自働化（JIDOUKA，自主化）兩個(gè)手法為基礎(chǔ)進(jìn)行開展。但是，豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)不是手法，而是基于它的基本思想進(jìn)行的事物的思考方法。
1．準(zhǔn)時(shí)化（JUST-IN-TIME）
“準(zhǔn)時(shí)化（JUST-IN-TIME）”最初是豐田喜一郎提出的。豐田汽車在二戰(zhàn)后曾經(jīng)由于庫存過多瀕于破產(chǎn)，據(jù)說這種狀況就是“準(zhǔn)時(shí)化”產(chǎn)生的背景。豐田從這種困境中脫離出來，積累了經(jīng)驗(yàn)。那就是，將消費(fèi)者當(dāng)做生產(chǎn)的最后一道工序，制定了只生產(chǎn)可售數(shù)量產(chǎn)品的體系。
豐田生產(chǎn)方式用看板方式來實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化。但是，并不是說“準(zhǔn)時(shí)化=看板方式”。在其他行業(yè)，即使不是使用看板方式，如果實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化，也可以稱為豐田生產(chǎn)方式（比如NBK鍋屋公司）。
豐田生產(chǎn)方式，始終抱有“消費(fèi)者第一”的思考方法，引入市場的思想貫穿整個(gè)體系。實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者為導(dǎo)向同時(shí)能夠創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)，就是豐田生產(chǎn)方式。也就是不要無用的庫存，不花無用的經(jīng)費(fèi)，不購買無用的設(shè)備。現(xiàn)金流經(jīng)營也好，供應(yīng)鏈管理（SCM）也好，都是與此相類似的思考方式。特別要提醒的是，很多介紹豐田的文章把它的庫存說得太絕對(duì)化，其實(shí)豐田并沒有講絕對(duì)的零庫存，它只是講“不要無用的庫存”，它也有保持合理數(shù)量的物料緩沖區(qū)，怎么樣“保持合理數(shù)量”是很有考究的，是綜合分析了各種信息之后設(shè)定的，使之具有更強(qiáng)的靈活應(yīng)變能力。我們在學(xué)習(xí)的時(shí)候要實(shí)事求是，切不可想當(dāng)然地一聲令下“徹底減掉庫存”，要認(rèn)真分析，通過持續(xù)改善來去除“無用的庫存”。
一切妨礙物料不間斷流動(dòng)的要因都是浪費(fèi)。排除這些浪費(fèi)，以盡可能快的速度讓物料進(jìn)行流動(dòng)是豐田生產(chǎn)方式的特征。為了規(guī)避不確定成本的增大，不生產(chǎn)那些不知道能不能賣出去的汽車，僅僅生產(chǎn)能夠賣出去的汽車。不僅僅整車如此，零部件生產(chǎn)也適用于這一原則，在這里“以必要的數(shù)量在必要的時(shí)機(jī)生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”這一思想很好地得以體現(xiàn)。因此，對(duì)于生產(chǎn)現(xiàn)場而言，“必要數(shù)量”就是下達(dá)下來的數(shù)量，當(dāng)然不能隨意增減生產(chǎn)數(shù)量。與通過大量生產(chǎn)和提高速度獲得的生產(chǎn)效率相比，通過實(shí)行一個(gè)流生產(chǎn)或者縮短轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間形成流動(dòng)的生產(chǎn)體系更能夠提高生產(chǎn)效率。
比如在汽車的組裝車間，各工序進(jìn)行組裝生產(chǎn)所必需的零部件，必須滿足按照必要的數(shù)量在必要的時(shí)間必須送到指定工序的要求，零部件過早或者過晚送到都不行。他們是通過拉動(dòng)式生產(chǎn)的方式來實(shí)現(xiàn)的，即后道工序從前道工序拿取需要的零部件。
拉動(dòng)式生產(chǎn)是一個(gè)非常聰明的方法。為了節(jié)約空間，拿取過來的零部件的放置地點(diǎn)被限定了。拉動(dòng)式生產(chǎn)中所實(shí)行的后道工序從前道工序拿取零部件的時(shí)機(jī)非常恰當(dāng)，這一點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于推動(dòng)式生產(chǎn)。而且，等待時(shí)間一般發(fā)生在工人操作完畢回到自己工序之后，可以利用這些時(shí)間進(jìn)行別的工作。但是，推動(dòng)式生產(chǎn)的狀態(tài)下，等待時(shí)間只能白白浪費(fèi)掉。我們參觀的三個(gè)企業(yè)一眼望去都非常擁擠，但仔細(xì)觀察，整個(gè)現(xiàn)場非常有序，空間利用非常充分，作業(yè)運(yùn)行非常流暢，幾乎每一個(gè)點(diǎn)都通過改善優(yōu)化到了極致。
利用拉動(dòng)式生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行管理實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化的工具，就是看板。看板的最大功用，就是作為生產(chǎn)和搬運(yùn)的指令。實(shí)行
看板管理的重要一點(diǎn)，就是使信息流動(dòng)和物料流動(dòng)保持一致。而且，需要補(bǔ)充零部件的信息也毫無成本地隨著物料的流動(dòng)而流動(dòng)了。組裝車間一臺(tái)一臺(tái)地進(jìn)行組裝，而鑄造和沖壓車間只能繼續(xù)實(shí)行批量生產(chǎn)，因此要達(dá)到同期化，必須通過縮短轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間來極力縮小批量。一般來說，轉(zhuǎn)產(chǎn)都是實(shí)行個(gè)位數(shù)轉(zhuǎn)產(chǎn)，也就是以轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間不超過10分鐘為目標(biāo)。轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間的縮短不是以降低直接成本為目標(biāo)，而是為了降低在按照銷售進(jìn)度進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)轉(zhuǎn)產(chǎn)方面增大的成本。
在豐田，每月都要制定月度
生產(chǎn)計(jì)劃，作為每月預(yù)計(jì)生產(chǎn)數(shù)量下達(dá)給各工廠和配套廠商，但是每天給各工序?qū)嶋H下發(fā)的生產(chǎn)指令，只發(fā)給最后總裝線這一個(gè)地方，其他的工序通過拉動(dòng)式生產(chǎn)的方式，由后道工序按照在必要時(shí)機(jī)以必要的數(shù)量拿取必要零部件的原則，通過看板從前道工序拿取。因而也就不存在按照當(dāng)初計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)的情況，每天生產(chǎn)計(jì)劃的微量調(diào)整都通過看板來實(shí)現(xiàn)。
實(shí)現(xiàn)看板管理平順運(yùn)營的前提條件是生產(chǎn)的均衡化（PRODUCTION LEVELING）。所謂生產(chǎn)的均衡化，就是最后總裝線從前道工序拿取零部件的時(shí)侯，為了從品種和數(shù)量上均衡消費(fèi)各種零部件而實(shí)行各種車型的混流生產(chǎn)。當(dāng)在全公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化的時(shí)候，也就意味著在工廠內(nèi)已經(jīng)完全排除了多余的庫存。削減庫存的真正含義是，要想通過將制造現(xiàn)場的問題點(diǎn)表面化并通過改善活動(dòng)解決這些問題、排除生產(chǎn)中的浪費(fèi)、降低生產(chǎn)成本，就要特別重視節(jié)約現(xiàn)金流量，重視實(shí)現(xiàn)少人化。
少人化就是在實(shí)行同樣的生產(chǎn)時(shí)減少必要的操作工人人數(shù)。從計(jì)算上得出的減少了0.1人或者0.5人的數(shù)字，指的是少力化而不是少人化。一個(gè)典型的例子就是，設(shè)備方面的分工序配置和U字形設(shè)備布局的采用。在此基礎(chǔ)之上根據(jù)需求量的增減來增減操作工人人數(shù)，調(diào)整循環(huán)時(shí)間。其次，操作層面上，應(yīng)該加強(qiáng)培育能夠操作一系列工序的多能工。明確多能工操作多臺(tái)設(shè)備的順序就成為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可以歸納為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票。在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中，對(duì)節(jié)拍時(shí)間、操作順序、在制品庫存量都加以明確表示。這兒所說的節(jié)拍時(shí)間，意為各個(gè)生產(chǎn)線生產(chǎn)一個(gè)零部件（或者成品）必須幾分幾秒。即，“節(jié)拍時(shí)間=1天的工作時(shí)間/1天的需求量（必須生產(chǎn)的數(shù)量）”。比如，需求量增加的時(shí)候就必須縮短節(jié)拍時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是修正目前作業(yè)現(xiàn)狀的手段，必須經(jīng)常修訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。
看板是實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式的準(zhǔn)時(shí)化的管理工具。據(jù)說這個(gè)方法是從超市經(jīng)營得到啟發(fā)后發(fā)明出來的（NBK鍋屋公司所有的成品半成品信息都通過條形碼來識(shí)別）。超市是顧客在需要某種商品的時(shí)候按照需要的量進(jìn)行購買的商店。在生產(chǎn)車間根據(jù)這個(gè)思路，后道工序（顧客）在需要的時(shí)候根據(jù)需要量從前道工序（超市）拿去（購買）需要的零部件（商品）。然后，前道工序（超市）僅僅生產(chǎn)（補(bǔ)充）被拿取的數(shù)量。看板方式就是根據(jù)這種原理形成的工具，是一個(gè)功能強(qiáng)大的信息識(shí)別系統(tǒng)，一方面防止生產(chǎn)過剩，一方面實(shí)現(xiàn)整體的準(zhǔn)時(shí)化。但是實(shí)行看板方式的前提條件有如下幾點(diǎn)：
⑴保證生產(chǎn)的數(shù)量和長期性。
⑵實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化。
⑶工序的穩(wěn)定化和合理化。
⑷看板作為微調(diào)手段來使用。
要實(shí)際實(shí)行看板管理，還必須遵守以下的細(xì)節(jié)：
⑴貼上去的看板，使用第一個(gè)的時(shí)候就應(yīng)當(dāng)立刻取下，放入指定位置。
⑵每日定時(shí)回收取下的看板。
⑶原則上必須將所有庫存品當(dāng)作前道工序的成品放在前工序的后方加以保管。
⑷庫存品的放置必須明確每一個(gè)零部件放置地點(diǎn)，以方便零部件供應(yīng)。
⑸零部件的使用按照先入先出（FIRST IN FIRST OUT ，F(xiàn)IFO）進(jìn)行。
⑹特急零部件必須在生產(chǎn)出來后立刻送去（被“拿走”）。
根據(jù)其用途不同，看板分為進(jìn)行生產(chǎn)指令的“生產(chǎn)指令看板”和用作后道工序從前道工序拿取零部件時(shí)進(jìn)行指令的“取件看板”兩大類。生產(chǎn)指令看板又分為通常在總裝線使用的“工序內(nèi)看板”和在沖壓車間使用的“信號(hào)看板”。其次，取件看板又分為工廠內(nèi)部的“工序之間取件看板”和外協(xié)零部件的“外協(xié)零部件收貨看板”。
豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)是以“制造流動(dòng)”為基本的，比起“一人同時(shí)操控多臺(tái)設(shè)備”，更注重致力于實(shí)現(xiàn)“一人同時(shí)操控多個(gè)工序”。也就是盡可能實(shí)現(xiàn)流動(dòng)的生產(chǎn)。據(jù)此也可以削減在制品的庫存。為此，一個(gè)工人應(yīng)當(dāng)能夠操作旋床、鉆床和打孔機(jī)等多種設(shè)備，具備對(duì)應(yīng)多種工作的能力。我們參觀的三個(gè)企業(yè)，都能從員工信息欄中了解到每一名員工所掌握的技能，掌握的技能越多，等級(jí)也越高。換言之，要求工人能夠達(dá)到“多能工（萬能工）”的工作能力。實(shí)際上，生產(chǎn)車間的操作都是由多人組合共同完成的。就像田徑項(xiàng)目中的接力賽，肯定有一個(gè)傳遞接力棒的區(qū)間。如果傳遞非常順利，創(chuàng)造的成績肯定好于4個(gè)人每人單獨(dú)跑完的成績。工作也是一樣，無論是4人配合還是5人配合，都要把零部件當(dāng)作接力棒進(jìn)行傳遞。當(dāng)后面的工人由于拖沓跟不上的時(shí)候，將他所負(fù)責(zé)的設(shè)備排除在外繼續(xù)進(jìn)行。當(dāng)他回到正常的配置之后，前面工序的工人立刻將接力棒（在制品）傳遞給他，然后回到自己的位置上。這種團(tuán)隊(duì)工作又稱為“互助運(yùn)動(dòng)”。一人負(fù)責(zé)多道工序的生產(chǎn)車間可以達(dá)到少人化。如何利用較少的人數(shù)進(jìn)行大量的生產(chǎn)呢？如果用人工數(shù)的思路來思考就錯(cuò)了，應(yīng)該用人員數(shù)來考慮。因?yàn)椋词箿p少了0.9個(gè)人工，并不能實(shí)現(xiàn)少人化。要考慮首先進(jìn)行作業(yè)改善，其次進(jìn)行設(shè)備改善。僅僅通過作業(yè)改善就可以將人數(shù)減少到一半、甚至1/3。請注意，不可將作業(yè)改善和設(shè)備改善混為一談。如果先從設(shè)備改善著手的話，不能降低成本反倒會(huì)增加成本。
徹底排除浪費(fèi)有兩條基本思路：
⑴效率的提高只有帶來成本降低的情況下才具有現(xiàn)實(shí)意義。為此，必須重視如何利用較少的人數(shù)生產(chǎn)出需要的東西。
⑵提高效率方面必須要有這樣的思路，即按照每個(gè)操作工人、每條生產(chǎn)線、工廠整體等不同的層面進(jìn)行，在此基礎(chǔ)之上，最后獲得整體的效果。
值得注意的是，豐田生產(chǎn)方式是把人的潛能發(fā)揮到了極致，但并不是每個(gè)人都被利用到了不可替代的地步，如果是這樣，一旦某個(gè)工人出了意外怎么辦？據(jù)給我們培訓(xùn)的從豐田出來的講師菅沼邦治先生介紹，如果是這樣，那既是對(duì)員工不負(fù)責(zé)，更是對(duì)顧客不負(fù)責(zé)，其實(shí)在生產(chǎn)現(xiàn)場，每6名工人就配有1名支援者（值勤
班組長），這名支援者始終處于機(jī)動(dòng)狀態(tài)，可以隨時(shí)為現(xiàn)場提供任何支援。
豐田生產(chǎn)方式僅僅允許生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品。僅僅為了提高生產(chǎn)效率方面的數(shù)據(jù)而生產(chǎn)賣不出去的產(chǎn)品、不需要的產(chǎn)品是絕對(duì)不允許的。比如“生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)”，就是因?yàn)橐庾R(shí)到?jīng)]有“控制過量生產(chǎn)的功能”，發(fā)展出了“目視管理”和“看板方式”。由于看板經(jīng)常和需要的物品一起流動(dòng)，因此就成為必要作業(yè)的證明書。生產(chǎn)現(xiàn)場中最大的損失“生產(chǎn)過剩”，就是通過“看板”得以事前控制的。與看板方式這種管理技法相比，“不可生產(chǎn)超出需要數(shù)量的產(chǎn)品”這種準(zhǔn)時(shí)化才更為重要。將來即使不再使用看板方式，只要存在準(zhǔn)時(shí)化的思想，豐田生產(chǎn)方式就會(huì)健在。準(zhǔn)時(shí)化就是消除加工中的“工序停工待料”、批量單位加工時(shí)“等待形成批量”、等候其它零部件等產(chǎn)生等候時(shí)間的活動(dòng)。
無論是從每個(gè)工人的角度還是從生產(chǎn)線整體的角度來考慮，如果把真正需要的活動(dòng)當(dāng)作工作，這之外的當(dāng)做浪費(fèi)，那么就可以形成下列方程式：
目前的生產(chǎn)能力=工作+浪費(fèi)（作業(yè)=勞動(dòng)+浪費(fèi)）
將浪費(fèi)減至0，將必要的工作所占的比例盡可能向100%靠近，才是真正的提高效率。
準(zhǔn)時(shí)化的思路，也就是無論生產(chǎn)多少臺(tái)汽車（產(chǎn)品）都要追求利潤的思路。“工序分解的方法”其特征是削減工序間的庫存和縮短整體投入時(shí)間。一般來講，通過實(shí)行一人多工序生產(chǎn)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，將單個(gè)工序的操作時(shí)間波動(dòng)降至最低。反映在“少人化”、“避免孤島式生產(chǎn)”、“互助活動(dòng)”等方面。具體而言，通過“一個(gè)流”、“壓縮空間”等手法和U字形生產(chǎn)線來實(shí)現(xiàn)。
2．自働化（JIDOUKA，自主化）
豐田生產(chǎn)方式的另外一個(gè)支柱是“自働化（JIDOUKA，自主化）”。這個(gè)“働”字是豐田人自造的字，不是“自動(dòng)化”，是帶有人字旁的“自動(dòng)化”。自働化是運(yùn)用智慧進(jìn)行生產(chǎn)，是日本制造業(yè)的優(yōu)勢的體現(xiàn)。
隨著機(jī)械設(shè)備的高性能化和高速化，一旦發(fā)生小小的異常，比如機(jī)器中混進(jìn)異物、卷入碎片，造成設(shè)備或者模具損壞，幾十幾百的次品瞬間就會(huì)堆積成山。這些自動(dòng)化設(shè)備不能防止次品的大量生產(chǎn)，也不具備自動(dòng)檢測故障的功能。豐田的自動(dòng)織機(jī)就具備這樣的功能，在一根經(jīng)線斷掉或者緯線用光的情況下，能夠立刻讓機(jī)器停下來。也即，在機(jī)器中植入“讓機(jī)器判斷好壞的裝置”。“有人字旁的自動(dòng)機(jī)器（automation with a human touch）”的意思就是“具備人腦智慧的機(jī)器”。比如，“定位置停止方式”、“定量生產(chǎn)系統(tǒng)”和“防差錯(cuò)”等，給機(jī)器植入各種各樣的具有智能的安全裝置。在參觀豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館時(shí)，對(duì)各個(gè)時(shí)代的機(jī)器都可啟動(dòng)按鈕觀察其工作原理，這些智慧確實(shí)讓人震撼。
給“自動(dòng)化”加上人字旁，管理的意義也發(fā)生很大改變。那就是當(dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候并不需要工人，工人只要在機(jī)器因發(fā)生異常停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候趕過來就行。因此就能夠?qū)崿F(xiàn)一人看管多臺(tái)設(shè)備，降低人工數(shù)，生產(chǎn)效率飛速提高。比如，在機(jī)械加工車間，根據(jù)生產(chǎn)流程，縱向依次排列旋床、鉆床、鉆孔機(jī)等設(shè)備各5臺(tái)。這里如果1個(gè)工人操作5臺(tái)旋床，則稱之為“一人操控多臺(tái)設(shè)備”，這種編排方式稱為工種方式編排。與此不同，把1臺(tái)旋床、1臺(tái)鉆床、1臺(tái)鉆孔機(jī)合并為一個(gè)工序，由一個(gè)工人操作多個(gè)這樣的工序，稱為“1人操控多個(gè)工序”。這樣的車間編排方式稱為流動(dòng)生產(chǎn)車間。按工種將設(shè)備分別擺放，有規(guī)模有排場有氣勢有視覺沖擊力，但不經(jīng)濟(jì)，群建公司在這一點(diǎn)上學(xué)習(xí)豐田取得了較好突破。要實(shí)現(xiàn)一人操控多臺(tái)設(shè)備或者一人操控多個(gè)工序，就必須達(dá)到加工結(jié)束時(shí)機(jī)器自動(dòng)停止，或者達(dá)到發(fā)生異常時(shí)機(jī)器停止在安全位置。
自働化的這種思維方式不是僅僅停留在機(jī)器的層面，還擴(kuò)展到了手工作業(yè)生產(chǎn)線的層面。當(dāng)某個(gè)手工作業(yè)生產(chǎn)線發(fā)生異常的時(shí)候，操作工人可以按下停止按鈕讓生產(chǎn)先停下來。生產(chǎn)線停下來以后，被稱為“andon”的顯示板就會(huì)亮起來。看到顯示板之后，車間班組長就會(huì)確認(rèn)屬于什么樣的異常情況，根據(jù)原因?qū)嵤?duì)策。這兒比較重要的是，為了防止同樣的異常狀況不再發(fā)生第二次就必須抓住真正的原因，并采取徹底的對(duì)策。其次，就如這個(gè)andon代表的意思一樣，生產(chǎn)狀況的正常和異常能夠在眼睛看到的那一瞬間就能明白，這種方法就是“目視管理”。看板和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)也是目視管理的方法。雖然自働化從一開始就是保證質(zhì)量的手段，但是也具備了使設(shè)備達(dá)到生產(chǎn)預(yù)定數(shù)量之后自動(dòng)停止的功能。
自働化不是單純的“具備自動(dòng)停止裝置的機(jī)器”，是源流管理的思考方法。紡線斷的時(shí)候就是浪費(fèi)開始的時(shí)候，機(jī)器會(huì)停止，操作工人在發(fā)生異常浪費(fèi)開始的時(shí)候就按下停止按鈕。只有源流管理才是削減成本的關(guān)鍵，因此要重視“目視管理”。使任何人都?jí)蜓杆倥袛嗌a(chǎn)工位的生產(chǎn)狀況，問題發(fā)生時(shí)能夠立即采取對(duì)策，是管理簡單化的根本，代價(jià)最小，效率最高，效果最好。
豐田生產(chǎn)方式的另外一個(gè)本質(zhì)，就是人的作業(yè)和機(jī)器的作業(yè)分開，機(jī)器能做的作業(yè)不用人來做，機(jī)器不能做的作業(yè)必須由人來做。排除對(duì)于操作人員而言毫無意義的浪費(fèi)作業(yè)，等于提高每個(gè)人的勞動(dòng)的意義。自働化作為能夠讓每個(gè)人充分發(fā)揮個(gè)人能力的機(jī)制，可以說非常的人性化。
在用眼睛不能看清楚問題所在的時(shí)候，豐田生產(chǎn)分方式提出“重復(fù)5次為什么”，挖掘出藏在原因背后的“真因”，這種處理方法是基于極其科學(xué)的態(tài)度形成的。在“使問題顯現(xiàn)化”之后，重復(fù)“5次為什么”，挖出“真因”，發(fā)揮現(xiàn)場員工的智慧實(shí)施“改善”。人們動(dòng)不動(dòng)就容易想到杜絕問題產(chǎn)生。其實(shí)并非如此，要形成這樣的積極態(tài)度，那就是正是因?yàn)榘l(fā)生了問題，才能發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)。這是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式不是僅僅把改善當(dāng)作目的，而是把培養(yǎng)進(jìn)行改善的人才當(dāng)作目的。
但是，“5次為什么”如果明顯合乎情理（邏輯）也就簡單了，真正實(shí)踐的時(shí)候必須完全理解一些原理和原則。因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式在盡心改善的同時(shí)，以人才培育作為目標(biāo)。
“5次為什么”的意思是在發(fā)生問題的時(shí)候，不是單單著眼于發(fā)生問題的點(diǎn)上，而是著眼尋找到引起異常的真正原因，徹底思索“為什么這樣了”。并由此采取防止再次發(fā)生同樣異常的“對(duì)策”。如果沒有采取真正對(duì)路的“對(duì)策”，僅僅停留在“處置”發(fā)生異常狀況的問題點(diǎn)上，問題可能還會(huì)發(fā)生。
“現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)”的三現(xiàn)主義，不是單純地意味著“在現(xiàn)地（現(xiàn)場），觀察現(xiàn)物，把握現(xiàn)實(shí)”，這只不過是在考慮問題發(fā)生的因果關(guān)系的基礎(chǔ)上，提出的前提條件。“在現(xiàn)地（現(xiàn)場），觀察現(xiàn)物，把握現(xiàn)實(shí)”不是目的，不過是考慮因果關(guān)系的一個(gè)手段而已。
針對(duì)勞動(dòng)工人，也要設(shè)法制定一種體制，使其通過不斷的改善發(fā)揮出全部能力。無論任何事情，只要從0開始進(jìn)行重新審視，都有改善的余地，也必將帶來進(jìn)步。這不僅是相信人所具有的“智慧”，更重要的是，是否給了現(xiàn)場工人設(shè)法發(fā)揮智慧的機(jī)會(huì)。豐田生產(chǎn)方式的真髓在于“賦予每個(gè)員工在自己所肩負(fù)的工作中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并進(jìn)行改善的機(jī)會(huì)，所有的豐田人成為一個(gè)整體，為了成就更加卓越的企業(yè)而工作”。
在豐田生產(chǎn)方式中，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和生產(chǎn)工序的制定都非常嚴(yán)密。因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式認(rèn)為這是重視知識(shí)和進(jìn)行改善的前提。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書是傳遞知識(shí)、防止知識(shí)老化的手段。制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的是，當(dāng)生產(chǎn)、或者操作工人發(fā)生變動(dòng)時(shí)也能夠立刻實(shí)施操作，它具有操作指南的功能，可以保證質(zhì)量。豐田生產(chǎn)方式中，針對(duì)熟練程度低的新員工，制定了“3天之內(nèi)獨(dú)擋一面”的目標(biāo)。為此，必須有無論是誰“都能夠一目了然”的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。大野耐一先生對(duì)于作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書感觸最深的，是第二次世界大戰(zhàn)中一線熟練工人都被一紙召集令抽調(diào)走的時(shí)候，當(dāng)時(shí)熟練工人一個(gè)個(gè)被換成外行。
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的另一個(gè)作用，在于它是進(jìn)行改善的基礎(chǔ)。由于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)已經(jīng)確定，應(yīng)該改善的點(diǎn)也就可以看出來了。不是根據(jù)上司的命令默默進(jìn)行改善，而是一線工人以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為尺度，自己進(jìn)行思索，自己解決。
制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可以分為以下步驟：
⑴把目前的實(shí)際操作作為表準(zhǔn)作業(yè)（表面的標(biāo)準(zhǔn)），制定標(biāo)準(zhǔn)書。
⑵依據(jù)這個(gè)表準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行實(shí)際操作。
⑶抽出這個(gè)表準(zhǔn)作業(yè)中不易操作的地方或者有問題的地方，加以訂正。
⑷重復(fù)1-3的過程，制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。
制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書需要一線工人和指導(dǎo)操作的班組長肩負(fù)起責(zé)任來，也需要一線的人員參與進(jìn)行改善。這個(gè)過程，既是將蘊(yùn)含了多年經(jīng)驗(yàn)的操作方法從隱性知識(shí)轉(zhuǎn)向了顯性知識(shí)的過程，也成了培養(yǎng)進(jìn)行作業(yè)改善的人才的過程。
更進(jìn)一步，在將生產(chǎn)體制轉(zhuǎn)向訂單生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)時(shí)，還有一個(gè)需要變革的課題。那就是，工廠必須是一個(gè)能夠生產(chǎn)任何產(chǎn)品的多能工廠而不是一個(gè)只能生產(chǎn)特定產(chǎn)品的工廠，否則將無法在未來的時(shí)代生存下去。從這個(gè)意義上說，就能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)創(chuàng)造型流程。其次，對(duì)一個(gè)人無法明白的問題點(diǎn)或者改善課題，通過全員的參與加以解決，就成為共創(chuàng)的流程。
豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)是，培養(yǎng)承擔(dān)生產(chǎn)制造的人具有自律精神的方法。豐田在美國建廠時(shí)，在采用員工方面花費(fèi)了很多的時(shí)間。重視選用能夠掌握豐田生產(chǎn)方式考慮事物方法的人。其次，重視具有自營性質(zhì)的務(wù)農(nóng)人員所具有的自律性思考方式，因此將工廠選在了農(nóng)村地區(qū)。豐田汽車為了培養(yǎng)員工，制定了豐田方式2001版。采用、分派、培養(yǎng)那些和豐田生產(chǎn)方式具有相同思路、能夠獨(dú)立進(jìn)行工作的人，這個(gè)體系整體，就是豐田生產(chǎn)方式。