沃爾瑪供應鏈管理的啟示
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供應鏈管理是一套系統(tǒng)方法，它管理著信息流、物料流、服務流等從原材料供應商到工廠、倉庫，直到最終消費者的整個流程。美國國家采購管理協(xié)會的詞匯表將供應鏈管理定義為：“滿足最終消費者需要的跨各組織邊界的連續(xù)無間的價值追加過程的一種設計與管理。”對于成功的供應鏈整合來說，人力與技術資源的發(fā)展與一體化是很關鍵的。
為了更有效地生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務，企業(yè)需要持續(xù)地改進流程，這樣才能為顧客提供更多的價值。要實現(xiàn)這一目標，關鍵是和供應商合作，幫助其提高質(zhì)量，更迅捷可靠地發(fā)送貨物，改進設計、生產(chǎn)和配送方案，降低產(chǎn)品或服務的成本。這種供應鏈管理方式必須回溯到第一級供應商，然后第一級供應商再依次追溯到其上一級供應商。雖然這個理論聽起來很誘人，但實際上，把理論付諸實現(xiàn)很困難。迄今為止，它僅僅停留在口頭上而沒有得到實現(xiàn)，只有一些領先企業(yè)才做到了這一點。其中，零售連鎖業(yè)的沃爾瑪將這一管理方式的功效發(fā)揮到了極致。
一、供應鏈的信息技術平臺
在供應鏈管理方面，早在80年代初，沃爾瑪便采用全電子化的快速供應QR這一現(xiàn)代化供應鏈管理模式，并且不斷將更新的技術融入這一管理模式上。QR模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)信息保密做法，將銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等與合作伙伴交流分享。可以說，這是供應鏈管理由企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)間合作的一個質(zhì)的飛躍。具體做法是：沃爾瑪通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)把POS（銷售時點信息管理）數(shù)據(jù)傳給供應方，供應方可以及時了解Wal-Mart的銷售狀況，把握商品需求動向，及時調(diào)整
生產(chǎn)計劃和材料采購計劃，供應方利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨前向沃爾瑪傳送ASN（預先發(fā)貨清單），這樣沃爾瑪可以做好進貨準備，同時省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，使商品檢驗作業(yè)效率化，沃爾瑪在接受貨物的時候，用掃描儀讀取機器的條碼信息，與進貨清單核對，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致。利用電子支付系統(tǒng)EFT向供應方支付貨款，把ASN和POS數(shù)據(jù)比較，就能迅速知道商品庫存的信息。沃爾瑪把商品進貨和庫存管理職能移交給供應方，由生產(chǎn)廠商對沃爾瑪?shù)牧魍◣齑孢M行管理和控制VMI（
供應商管理庫存），在流通中心保管的商品所有權屬于供應方。供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品銷售和沃爾瑪?shù)膸齑鎰酉颉Ｔ诖嘶A上，決定什么時間、把什么商品、以什么方式發(fā)送，發(fā)貨信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數(shù)量進行CRP（連續(xù)庫存補充）。供應方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少沃爾瑪?shù)膸齑妫瑢崿F(xiàn)整個供應鏈的庫存水平最小化。對于沃爾瑪來說，省去了商品進貨業(yè)務，節(jié)約了成本，能夠集中精力于銷售活動，并且能夠事先得知供應方的商品促銷計劃和商品生產(chǎn)計劃，能夠以較低價格進貨。
二、供應鏈的低成本物流
稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾溃统杀緫?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。
沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設。物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。
沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達它所服務的商店。
在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據(jù)信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。
配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經(jīng)常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱模緳C也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。
公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸?shù)搅耸裁吹胤剑€有多少時間才能運輸?shù)缴痰辍Υ耍譅柆斁_到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。
經(jīng)濟學家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。
三、供應鏈的戰(zhàn)略合作
在美國，沃爾瑪和寶潔的聯(lián)盟被視為買家和供應商建立伙伴關系的典范。通過雙方良好的合作，作為供應商的寶潔和作為買家的沃爾瑪都能實現(xiàn)產(chǎn)品存貨幾乎為零的同時，保證沃爾瑪?shù)呢浖苌鲜冀K有貨品銷售的良好狀態(tài)。“我們和寶潔的合作，最重要的一點是我們在銷售量和產(chǎn)量上的預測。”前美國沃爾瑪全球資深副總裁崔仁輔曾說，“特別是寶潔生產(chǎn)的是日用消費品的情況下，沃爾瑪一定要對自己的銷售量作出準確的預測，然后把準確的預測量和寶潔的生產(chǎn)捆綁在一起，這樣寶潔就不會生產(chǎn)過多的產(chǎn)品而堆積起來，因為沃爾瑪而賣不掉。”
但是，這樣的伙伴關系在中國并不容易做到。許多出口廠商都是一個訂單一個訂單地生產(chǎn)，而不是非常有計劃地在全年內(nèi)和國際買家配合。“國內(nèi)出口廠商直到現(xiàn)在還保留著這樣的老做法：我接一張10萬件的單，我做完了，10月3日交貨，我拿到信用證押匯，錢到手，沒事了。等待下一張訂單再來。”崔仁輔表示，“國內(nèi)許多供應商也同出口廠商一樣，和國際買家建立伙伴關系的觀念還沒有樹立起來。許多供應商都有這樣的心態(tài)：我這次拿到訂單，但下次不一定就給我。所以他們也不會事先做生產(chǎn)的準備，往往都是拿了訂單以后才去準備原料。”
由于像沃爾瑪這樣的國際大買家下的訂單都比較大，原料供應商知道這樣的訂單后會抬升原料的價格。這樣，下訂單以后才去采購原料，原料的價格對產(chǎn)品供應商和國際買家來說都不利。“所以最好的做法就是我們和供應商有長期的伙伴關系，他們可以在原料價格上漲之前，以最便宜的價格把原料買下來。”崔仁輔曾努力教育他們的供應商轉變觀念，“我們的電腦系統(tǒng)實際上是個開放性的系統(tǒng)，我們每一個供應商都可以通過互聯(lián)網(wǎng)登錄這個系統(tǒng)，看他們賣給我們的產(chǎn)品在全球任何一家沃爾瑪?shù)赇伒匿N售情況，還剩下多少貨沒有賣。”崔仁輔曾希望國內(nèi)的供應商能夠像美國的供應商那樣，當在這個系統(tǒng)上看到貨要賣完的時候主動提出補貨的要求，管理自己賣給沃爾瑪?shù)呢浧贰６F(xiàn)在的狀況是，國內(nèi)的供應商只管自己的生產(chǎn)，你給我訂單，我生產(chǎn)完了交給你，我們的關系就暫時告一段落，等到下一個訂單再說。所以就難于建立起買家和供應商之間很緊密的伙伴關系。
四、借鑒意義
沃爾瑪?shù)慕梃b意義，不能僅學其表面采用的技術與管理模式，更應注重學習其管理的戰(zhàn)略理念。沃爾瑪對其供應環(huán)節(jié)進行先進化的投入，是根據(jù)其企業(yè)整體戰(zhàn)略的“天天平價，始終如一”而制訂的。也就是說，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)整體采用成本與規(guī)模經(jīng)濟戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略核心就是大批量定貨的物流環(huán)節(jié)通過提高效益而控制成本。其次，沃爾瑪總是供應鏈管理的弄潮者：從70年代條形碼的推行，到80年代
物流管理理念的創(chuàng)新，再到當今作為RFID的主力倡導者，可以說，沃爾瑪不是將物流管理一味地作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業(yè)的核心競爭力，最終成為企業(yè)的第三利潤來源，其實質(zhì)就是利潤中心管理模式的改變。另一方面，我國企業(yè)在構建全國范圍內(nèi)的供應鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經(jīng)驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發(fā)展的好機遇，在這場潮流中，國內(nèi)企業(yè)大有所為。