5S現(xiàn)場管理活動(dòng)應(yīng)該怎么推行才能成功？
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曾經(jīng)去日本參觀和學(xué)習(xí)的企業(yè)人士，往往都會(huì)有同樣的印象，無論是大企業(yè)的工廠還是小企業(yè)的工作間，都顯得那么竟然有序，一塵不染，大家也常常發(fā)出感嘆："日本的工廠、車間太干凈了！"、"日本的工廠管理水平太髙了"。
很多人由此總結(jié)：日本這個(gè)民族，太整齊了，到處都整理得井然有序。但僅僅理解為民族習(xí)慣使然似乎有點(diǎn)過于簡單了，這樣理想的工作場所并不是偶然為之。
如果仔細(xì)觀察，我們不難發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)的各個(gè)職能部門往往都有
5S活動(dòng)動(dòng)實(shí)施的鮮明印記：在辦公場所可以常常看到5S管理實(shí)施的招貼，有洋細(xì)的5S 管理目標(biāo)、計(jì)劃、流程，在生產(chǎn)車間也可以看到基于5S的某一項(xiàng)內(nèi)容開展的改善課題。5S作為所有部門的日常管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，已經(jīng)融人日本企業(yè)的毎一個(gè)員工 的血液里。眾所周知，5S就是F整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃(^SEISO)、清潔（SEIKETSU) 、習(xí)慣(或說素養(yǎng)，SHITSUKE)這五個(gè)英文單詞的縮寫。1950年代5S活動(dòng)在日本開始興起.迅速成為日本制造業(yè)
現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)活動(dòng)，并延伸到職能 業(yè)務(wù)部門，造就了二戰(zhàn)后日本企業(yè)的效率提升.使得日本逐漸成為世界工業(yè)經(jīng)濟(jì)中重要的組成。
50年后的今天再來談5S管理，早已不是一個(gè)新鮮的話題，但中國企業(yè)引入5S管理已經(jīng)多年，并沒有取得應(yīng)有的效果。仔細(xì)分折之后，筆者認(rèn)為頃因還在于國內(nèi)企業(yè)對(duì)于5S理念依然有很多誤讀.借此機(jī)會(huì)，正好逐一進(jìn)行分析和說明。
開展5S 二大掃除？
由干5S中最重要的兩個(gè)S就是清掃和整頓，所以很多國內(nèi)企業(yè)一上馬5S，就變相搞成了集體大掃除.而無柰的是，這種掃除還往往是被動(dòng)的。
從基礎(chǔ)定義來看，5S實(shí)際上是公司的全體人員通過改善提升業(yè)務(wù)效率而開展的活動(dòng).這里所謂的"業(yè)務(wù)的效率"^是宏觀的概念,可以理解為迅速制造和提供客戶 需要的產(chǎn)品或服從而茯得銷售收入的活動(dòng)，簡單說，就是以最少的資源投人獲得最大。銷售額—而絕對(duì)不僅僅扔掉垃圾和清洗工具這么簡單，事實(shí)上，清掃是為了及 時(shí)清除廢物和灰塵，獲得-個(gè)更加高效清爽的工作空間:整頓則是系統(tǒng)整理所有的工作用具和產(chǎn)品配件，從而可以最快速投入生產(chǎn)，因此這兩個(gè)S都是基于工作流程 本身提出來的，而不僅僅是為了單純的工作環(huán)境。
如果把5S活動(dòng)定位于這個(gè)高度，展開5S活動(dòng)時(shí)就要考慮，如何發(fā)現(xiàn)影響效率的因素？比如：工位旁放置1000個(gè)零件時(shí)，由干空間占用,部分零件就需要放在 3米之外的地方，那么毎取一個(gè)零部件就要往返走動(dòng)6米按照毎秒鐘1米計(jì)算就要白白浪費(fèi)6秒鐘，如果僅僅放置100個(gè)零部件就有可能放在工人的1米范圉之 內(nèi)，轉(zhuǎn)身能拿到的話就只需要花費(fèi)1秒鐘。那么1秒和6秒的差異就是5倍的效率。這就是5S整理整個(gè)流程的本質(zhì)意義.如果不能理解這一層，就會(huì)把"整理"僅 僅理解為"扔掉垃圾，擺放整齊"，不可避免地將5S活動(dòng)變成了淸掃.而喪失了提升生產(chǎn)流程效率的大好機(jī)會(huì)。
因此.有些企業(yè)為了減少對(duì)生產(chǎn)的影響.總希望在上班下班后抽些時(shí)間做清掃.整理.整頓的活動(dòng)，總之盡量不占用工作時(shí)間.這是鐠誤的。這種想法本身就將5S 當(dāng)作了工作之外的事情對(duì)待，而沒有把5S當(dāng)作工作的一部分看待，一定要改變這種思路，如果一定要在工作時(shí)間之外開展，必須要對(duì)工人付出的勞動(dòng)付出 相&的報(bào)酬.比如按照工時(shí)計(jì)算工資發(fā)給工人，同時(shí)為了鼓勵(lì)員工的積極參與，還一定要讓員工體會(huì)到改善的成果對(duì)自身的益處。
究其根本，5S的"整理"是確定要與不要的基準(zhǔn)，"整頓"是確定放置在何處.如何放置的基準(zhǔn)，這些基準(zhǔn)"標(biāo)準(zhǔn)的確立，不是領(lǐng)導(dǎo).公司替員I確立下來，責(zé)令 他們遵守就能得以遵守的.由于一線的員工最了解自己的作業(yè).使用的工具工裝設(shè)備以及工作的方法，無論多么有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)，都只能從原理原則|出發(fā)對(duì)員工的做 法提出質(zhì)疑.指導(dǎo)，而小能代替他們做出決定業(yè)績制定的基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，否則很可能脫離實(shí)際企業(yè)實(shí)踐，難以達(dá)成最好的實(shí)沲效果。
5S在如何改善管理？
5S的實(shí)施必將考驗(yàn)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理流程的是否合理，是否已經(jīng)建立了自己系統(tǒng)的管理基準(zhǔn)。比如：當(dāng)我們在指導(dǎo)"整理"活動(dòng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)放在現(xiàn)場的在制品存 量有的多達(dá)1個(gè)月甚至3個(gè)月.半年.我們就要求確定一個(gè)基準(zhǔn)，比如：1周以上用不到的東西要當(dāng)做無用的物品，其存放徒然浪費(fèi)了寶貴的現(xiàn)場空間。
但是這里面有兩個(gè)難點(diǎn)：首先，現(xiàn)場和物流倉庫的溝通可能非常困難.生產(chǎn)現(xiàn)場說我們僅留一周內(nèi)用得到的東西，要把超出的東西返還物流倉庫時(shí)，物流倉庫就會(huì)拒 絕，因?yàn)槲锪鱾}庫按照公司的要求.比如：按照訂單配送，一個(gè)訂單無論長短（一個(gè)星期.一個(gè)月或者三個(gè)月甚至半年），就是按單配送，它必須遵循這個(gè)要求，而 生產(chǎn)現(xiàn)場如果滿足物流部門的要求，就無法遵守現(xiàn)場的整理基準(zhǔn)（只放置一周以內(nèi)的東西）。
其次，物流部門即使暫時(shí)滿足了'生產(chǎn)現(xiàn)場的要求.但是采購部門無法滿足物流倉庫部門的需要.比如：生產(chǎn)現(xiàn)場只保存一周的物料，而物流部門為了避免現(xiàn)場缺件 確定了一個(gè)最低存量基準(zhǔn)相當(dāng)于2個(gè)周的量，但是，采購部門面臨的問題是，如果一味地滿足物流部門的要求減少縮短采購周期.降低最低起量，就會(huì)遭到供應(yīng)商的 反對(duì)，比如：被供應(yīng)商提價(jià).而供應(yīng)商提價(jià)就會(huì)造成^購部門的“
采購成本目”無法完成而受到批評(píng)。
這個(gè)實(shí)例說明現(xiàn)場整理的標(biāo)準(zhǔn)不是現(xiàn)場員工簡單地確定就可以得到執(zhí)行的.要想確定現(xiàn)場只保留必要最少量的物品的"整理"的原則，就需要改變物流的庫存標(biāo)準(zhǔn)、采購的最低起訂量，再往前就要改變公司一味追求降低采購單價(jià)的考核機(jī)制.確立正確的采購戰(zhàn)略。
由此可以看出，現(xiàn)場的5S活動(dòng)實(shí)際上需要公司戰(zhàn)略、機(jī)、甚至價(jià)值觀的切實(shí)轉(zhuǎn)變，建立合理的管理流程和管理標(biāo)準(zhǔn).否則5S活動(dòng)是無從談起的。因此5S基礎(chǔ)活動(dòng)不是生產(chǎn)現(xiàn)場的員工.生產(chǎn)制造部門等生產(chǎn)環(huán)節(jié)自身的活動(dòng)，實(shí)際上是全公司的整體課題。
必須強(qiáng)調(diào)的是,5S僅僅是管理的基礎(chǔ)而不是管理。通過5S活動(dòng)培養(yǎng)員工"凡事徹底"的精神，即將任何人都自然而然能做到的事做成別人無法做到的水平的理念和行為習(xí)慣，才能真正讓5S發(fā)揮它應(yīng)有的威力，在此基礎(chǔ)之上才能有更高水平的管理。
“S”越多越好？
而隨著人們對(duì)5S的了解和接受，一個(gè)新的問題I隨之出現(xiàn)。那就是和日本企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)的5S概念作了360度的延展。有的甚至提出了所謂的 “10S”，也就是在5S之上增加所謂的“速度、堅(jiān)待、習(xí)慣、安全"等襯念."^"是不是越多越好？或^說，提出更多的，真有什么意義嗎？
事實(shí)上，對(duì)于一個(gè)正常人而言，如果一次告訴他3個(gè)事情，他可以清晰地記住并正確復(fù)述.如果一次告訴他5個(gè)事情，他可能需要用心包括想一些方法才能夠理解和 記憶。如果-次性告訴他7個(gè)以上的事情，他只能記住其中的3-4個(gè).如再要求其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，其效果更差。因此，如何讓員工一下子記住并理解要做什么，是個(gè) 關(guān)鍵.作為企業(yè)的管理者，不要期待自己的員工都是聰明絕頂?shù)母咧巧蹋塾谧屪钇胀ǖ膯T工易于掌握的思路，將事情簡化.促進(jìn)其理解和行動(dòng)。
筆者在參現(xiàn)創(chuàng)造了豐田汽車的主力工廠岐阜車體，就發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象.雖然一直執(zhí)行55活動(dòng)，但他們往往只強(qiáng)度調(diào)2S，并且提出做"絕對(duì)第一的2S”，這又是為什么呢？
筆者請(qǐng)教過若干出身豐田的專家，他們的解釋是這樣的：5S作為普遍的提法.沒有任何問題或錯(cuò)誤.但是豐田認(rèn)為：清掃是毫無疑問的、理所當(dāng)然的,不用特別提 出來。整理. 整頓是關(guān)鍵,這兩個(gè)S做好了就沒有問題。
如果沒有保持（5S|的第四個(gè)S—清潔）和形成習(xí)慣（5S的第五個(gè)S-素養(yǎng)），說明整理整頓的2S 是有問題的，就需要追究其本質(zhì)原因并進(jìn)行改善.所以，豐田只提整理、整頓的“2S”。
或許豐田的理解和做法對(duì)于一般沒有做過5S活動(dòng)的企業(yè)而言稍顯極端.但是從其中應(yīng)當(dāng)理解兩點(diǎn)：整理、整頓活動(dòng)是5S的核心、基本的活動(dòng)；應(yīng)將活動(dòng)的要點(diǎn)盡可能減少，聚焦于更少的要點(diǎn)，并做到更好。
甚至可以說，這種對(duì)干5S概念的高度精煉.也是豐田生產(chǎn)模式在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)中的一種體現(xiàn)，而國內(nèi)企業(yè)迷戀于所謂的多S概念，還是一種從系統(tǒng)思維入手的習(xí)慣。殊不知，5S活動(dòng)的成功實(shí)施來自最本質(zhì)的生產(chǎn)活動(dòng)的完善,并不需要那些無聊的繁復(fù)概念。
5S成功的基礎(chǔ)何在？
不少企業(yè)推行過5S活動(dòng),有的請(qǐng)國內(nèi)管理咨洵公司指導(dǎo)著做,有的自己照著書上學(xué)著做。但是說到活動(dòng)的效果,很多老板都搖頭嘆氣。這些推行5S活動(dòng)不順的企業(yè)，結(jié)論大抵如下：
1、我們的員工素質(zhì)差，定下來的規(guī)矩不遵守；
2、我們的員工太自私，不給錢他不干。
而這種將5S活動(dòng)失敗的責(zé)任推到員工身上，是一種主觀的思考方法。因?yàn)榻?jīng)營者關(guān)注的順序依次是"成本一質(zhì)量一交期（速度）—安全—技能、素養(yǎng)一環(huán)境"、而員工關(guān)注的順序則是"環(huán)境一安全一技能一交期（速度）—質(zhì)量一成本'。
之前也提到.5S活動(dòng)是基于生產(chǎn)--線實(shí)踐所形成的-整套流程。所以要想成功實(shí)施5S ，必須要首先改變員I：的思維和價(jià)值觀，讓他們理解這樣做的目的，是為了更好保證他們的利益，否則I，即便是主管一再強(qiáng)調(diào)，但員工在現(xiàn)場感受的直接體現(xiàn)是 繁瑣，勞動(dòng)強(qiáng)度大、危險(xiǎn)、別扭、不均衡等，他們將難適應(yīng)新的流程，并且| 最終會(huì)阻礙5S活動(dòng)的實(shí)施。
由此，我們必須提醒那些將問題推托到員工素質(zhì)方面的管理者.要從員工的眼光發(fā)現(xiàn)問題并徹底解決，^ 能讓員工將目光轉(zhuǎn)移到質(zhì)量、交期、成本上來。因此，5S的基礎(chǔ)活動(dòng)在相|當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)-定要著眼于員工| 的利益，從員工關(guān)注的作業(yè)環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、安全等方面調(diào)動(dòng)其能動(dòng)性，改善達(dá)到-定的成果，并使員工首先受益,才能形成真正的全員并最終獲得成功實(shí)施。