變革管理的核心是流程改變
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要變革，需要政策、組織、技術(shù)和流程的支持。這四大要素中，究竟孰輕孰重呢？
一位美國空軍少將很好闡釋了這四大因素與變革的關(guān)系。
技術(shù)在最外圍，對變革的作用也最小。例如改進(jìn)供應(yīng)鏈關(guān)系其實(shí)是一種變革，任何技術(shù)比如ERP的作用其實(shí)很有限。所以，希望新技術(shù)帶來革命性改變無異于癡人說夢。技術(shù)應(yīng)用有助于供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，但遠(yuǎn)非決定性因素。它只能說是facilitator，而不是enabler。任何轉(zhuǎn)型，如果是從技術(shù)入手的話，注定是敗多勝少。
政策和組織在中間，他們是變革成功的必要條件。但是，"上有政策，下有對策"，政策本身解決不了問題，尤其在企業(yè)環(huán)境里。組織結(jié)構(gòu)也是。你可以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，比如為增進(jìn)采購與設(shè)計之間的早期協(xié)作，一個公司在產(chǎn)品設(shè)計部設(shè)立尋源小組，與設(shè)計人員匯報到同一個副總裁。但日常工作中的做事方式（流程）還是不變，工程師仍舊是我行我素，先敲定供應(yīng)商，等沒法達(dá)到目標(biāo)成本的時候再找尋源人員幫忙，這問題其實(shí)還是沒有解決。
這就得從流程改造上下功夫。流程貫穿了組織、貫徹和執(zhí)行政策。政策、組織和技術(shù)都重要，但只有流程才能決定一件事能否一次又一次做地同樣好。舉個例子。有個公司連年增長，產(chǎn)品從單一產(chǎn)品向多產(chǎn)品過渡，市場向更多的國家和地區(qū)拓展。這樣的大變化下，現(xiàn)有的決策模式也需要改變。在規(guī)模較小、單一產(chǎn)品、單一市場下，該公司的決策很集中，幾乎所有的決策都由幾十個總監(jiān)及以上的人做。現(xiàn)在公司營業(yè)額都三十億美金左右了，這種決策不適應(yīng)公司的進(jìn)一步發(fā)展。幾年前公司決定把決策權(quán)下放，即由更多熟悉一線運(yùn)作的人來做決策，從而提高決策質(zhì)量和市場響應(yīng)速度。可是四五年后，進(jìn)展甚微。每個部門事無巨細(xì)還是由那幾個人決定：設(shè)計上，連一個零部件該用什么樣的車床加工，往往都得產(chǎn)品部的副總裁拍板；供應(yīng)商短料，采購總監(jiān)動不動越俎代庖，一個電話就跟供應(yīng)商談上了，而下面的經(jīng)理、采購員連出了什么問題都不知道。
這里面原因很多，其中的關(guān)鍵就是決策流程沒有建立。其一，一些理應(yīng)是自下而上的決策，卻被自上而下地做了。就如上面的追料，在成為采購總監(jiān)的問題之前，應(yīng)該先成為采購經(jīng)理的問題；而在成為采購經(jīng)理的問題之前，應(yīng)該先成為采購員的問題。相應(yīng)地，采購員應(yīng)在采購經(jīng)理前研究問題，做相應(yīng)的決策，試著解決問題。如果沒法解決，反映到采購經(jīng)理，再到采購總監(jiān)。如果總監(jiān)層習(xí)慣性地一桿子插到底，下面的經(jīng)理層和員工層就沒有鍛煉機(jī)會，他們做決策的質(zhì)量也不會提高。其二，沒有建立合理決策流程，基層決策難保質(zhì)量。有些基層員工有了決策責(zé)任，卻不懂得如何去做決策，包括如何確定問題、分析根源、對比多個解決方案、實(shí)施方案和建立責(zé)任系統(tǒng)來確保持久結(jié)果。結(jié)果一幫干活的人聚到一起開會，動不動就直接進(jìn)入解決問題的模式，忙得如無頭蒼蠅，到頭來卻連在解決什么問題都搞不清。再就是公司大了，總有足夠的事讓大家都忙著，沒有合理的決策流程，很難確保大家在解決回報最高的問題。這問題看上去小，但一旦涉及到成千上萬的人，小事也變成了大事。
該公司也認(rèn)識到這點(diǎn)，就大力推行基本的決策流程，一輪又一輪地培訓(xùn)，幾乎每年都要培訓(xùn)所有的部門和項目經(jīng)理，以及資深的工程師們，但效果還是不明顯。為什么？該公司處在高科技行業(yè)，產(chǎn)品科技含量高、復(fù)雜度大、質(zhì)量問題多多。一旦問題來了，就得立即解決；而要立即解決，那就回到老路：讓頭兒們拍板。可這些頭兒們管著幾十上百號人，要管這么細(xì)，要做的決策就太多，決策質(zhì)量就下降。質(zhì)量下降，問題又急，就只能讓更高的領(lǐng)導(dǎo)拍板，這就成了惡性循環(huán)，很難擺脫出來。基層培訓(xùn)過了決策流程，但沒機(jī)會持續(xù)實(shí)踐，也就變成為培訓(xùn)而培訓(xùn)了。
流程的力量很大。很多人熟悉的PDCA、
六西格瑪其實(shí)都是專注流程。日本企業(yè)采用簡單的PDCA來系統(tǒng)提高質(zhì)量，稱雄國際市場都三四十年了；一些美國企業(yè)大力推行六西格瑪，也取得了顯著的成效。前些年流行的流程再造，就是來通過改造企業(yè)的基本流程來實(shí)現(xiàn)大的突破。供應(yīng)鏈管理也是：SCOR模型就是通過理清供應(yīng)鏈的流程來提高供應(yīng)鏈績效。幾年前我介入一本土名企的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，該公司認(rèn)為生產(chǎn)不是核心競爭力，想外包，就得改變產(chǎn)品設(shè)計，實(shí)現(xiàn)模塊化設(shè)計，而產(chǎn)品模塊化設(shè)計又牽一發(fā)而動全身，幾乎所有的流程都得圍繞模塊化設(shè)計重新設(shè)計。于是該公司決定從關(guān)鍵流程再造出發(fā)，從流程上解決問題，思路是對的。
本土名企中，領(lǐng)袖不乏宏圖大志，但能把企業(yè)帶上更高層次的寥寥，關(guān)鍵就是政策有余而流程不足。CEO一個點(diǎn)子，政策是有了，有時候還設(shè)立專門的班子來推行，但結(jié)果往往是雷聲大、雨點(diǎn)小，不了了之。問題就出在流程上。任何變革，如果沒法融入公司基本流程中，注定都是搞運(yùn)動，沒法持久。