光有好產(chǎn)品還不夠
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《蘋果的供應(yīng)鏈管理：可復(fù)制的和不可復(fù)制的》一文里說道，1997年，喬布斯重回蘋果的那一年，蘋果巨虧近十億美元，處于破產(chǎn)的邊緣。其產(chǎn)品還是不錯的產(chǎn)品，但產(chǎn)品線泛濫、供應(yīng)鏈布局不合理、運作低效，成本居高不下。喬布斯在精簡產(chǎn)品線、開發(fā)一流產(chǎn)品的同時，從當(dāng)時的康柏公司挖來運營專家提姆·庫克，委以供應(yīng)鏈運營的重任。后來的故事大家都熟悉：喬布斯推出一代又一代的新產(chǎn)品，庫克把質(zhì)量做上去、把成本做下來，造就了當(dāng)今全球市值第一的蘋果。
如果說我們能從這里學(xué)到什么的話，那就是光有好的產(chǎn)品還不夠，一定得有卓越運營來配套，這公司才能做大、做偉大。那究竟什么是卓越運營呢？我想從Gartner的卓越運營模型說起。
卓越運營從產(chǎn)品開始，圍繞產(chǎn)品，緊密協(xié)調(diào)需求計劃和供應(yīng)管理，這三者由銷售和運作計劃串聯(lián)起來，以統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和指標(biāo)體系為平臺。好產(chǎn)品加上好運營，企業(yè)才會成為市場競爭的勝利者。
先說產(chǎn)品。卓越運營的直觀目標(biāo)是把質(zhì)量做上去、把成本做下來。但是，好質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品首先是設(shè)計出來的，因為產(chǎn)品成本的百分之七八十是在設(shè)計階段決定的。設(shè)計不但決定了材料選型，而且決定了產(chǎn)品的可制造性，以及售后的可服務(wù)性。閉門造車的設(shè)計注定沒法成功，主要是因為幾條線的斷裂：（1）技術(shù)開發(fā)與
產(chǎn)品開發(fā)割裂，導(dǎo)致技術(shù)不能很好地融入產(chǎn)品設(shè)計；（2）產(chǎn)品開發(fā)與需求管理割裂，導(dǎo)致產(chǎn)品導(dǎo)入上的混亂，例如
市場營銷、需求預(yù)測、新老產(chǎn)品搭接等；（3）產(chǎn)品開發(fā)與供應(yīng)管理割裂，產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計沒法并行、搭接，導(dǎo)致產(chǎn)品的可制造性問題，以及供應(yīng)商的好點子沒法及時納入設(shè)計。
產(chǎn)品是公司的核心。設(shè)計上的不足沒法由供應(yīng)鏈運營來彌補(bǔ)。蘋果的很多零部件在不同產(chǎn)品中通用，料號少，規(guī)模效益明顯，采購、生產(chǎn)和售后服務(wù)等就相對簡單很多，需求預(yù)測的挑戰(zhàn)也小多了。這樣，不管誰做，卓越運營的程度都高。相反，有一個公司，設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化程度相當(dāng)?shù)停庖环N小螺釘就有14種料號，就如當(dāng)年摩托羅那設(shè)計出的100多種手機(jī)電池一樣，成了運營和供應(yīng)鏈的噩夢：料號多，量就小，價格就談不下來；料號多，預(yù)測的準(zhǔn)確性就低，短缺、積壓并存，微薄的利潤也被趕工費、庫存成本侵蝕掉；料號多，量小，供應(yīng)商不愿意做VMI，JIT供應(yīng)也難做。這些都是先天性問題，運營可以減輕，但沒法根治。
再說需求和供應(yīng)。產(chǎn)品驅(qū)動需求，需求驅(qū)動供應(yīng)。這看上去是線性、單向的，實際上是互為反饋、雙向的。與產(chǎn)品開發(fā)類似，需求和供應(yīng)管理的問題也主要體現(xiàn)在幾條線的斷裂：（1）市場與產(chǎn)品開發(fā)割裂 -- 市場部門沒有有機(jī)地結(jié)合到產(chǎn)品開發(fā)中去，結(jié)果要么是客戶要的沒設(shè)計進(jìn)去，要么是設(shè)計進(jìn)去的客戶不要。這是需求管理的源頭問題。（2）需求計劃與產(chǎn)品開發(fā)割裂，就如上面已經(jīng)講過的；（3）需求管理和供應(yīng)管理割裂，沒法有效地平衡需求和供給。這些割裂，大都在銷售與運營協(xié)調(diào)上反映出來：產(chǎn)品、銷售和運營部門沒法有效地協(xié)同運作。Gartner的卓越運營模型表現(xiàn)地很到位：卓越運營程度高的公司，這三者是相互銜接的；卓越運營程度低的公司，這三者是離散的。如果離散，那中間的空白大都會表現(xiàn)在庫存上：要么庫存太少，造成短缺，喪失營收機(jī)會；要么庫存太多，造成積壓，即使賬面上賺了錢，其實都成了庫存。
高庫存周轉(zhuǎn)率和高有貨率是卓越運營的一個標(biāo)志。卓越運營差的公司庫存很高、庫存周轉(zhuǎn)率很低，但用的著的卻沒有。公司或許也賺錢，但賺的錢都進(jìn)了庫存，甚至是越賺越虧，呆滯庫存一注銷，到頭來還是楊白勞。卓越運營較好的公司有很高的庫存，但也有很高的有貨率。這些公司的經(jīng)營業(yè)績都不錯，大多是行業(yè)的領(lǐng)頭羊。卓越運營的典范公司庫存最低、庫存周轉(zhuǎn)率最高，而且有貨率最高。這樣的公司就做到了世界級。產(chǎn)品設(shè)計在這里至關(guān)重要，但運營管理也有份。同樣的技術(shù)很成熟、市場競爭很激烈的產(chǎn)品，設(shè)計上都差不多，有些公司的產(chǎn)品質(zhì)量更好、成本更低，這就是運營管理的功勞。
那為什么要統(tǒng)一的信息平臺和
KPI體系呢？這要從"關(guān)系"和"連接"說起，以及在運營層面如何有機(jī)整合產(chǎn)品、需求和供應(yīng)三大塊。
KPI決定了公司與公司之間、部門與部門之間、人與人之間的關(guān)系。比如經(jīng)濟(jì)不景氣，降本第一，你跟供應(yīng)商見面談的都是價格，這談話注定只能越談越難，協(xié)作關(guān)系就很難建立；產(chǎn)品熱銷，短缺嚴(yán)重，按時交貨率成了第一要務(wù)，雖說供應(yīng)商還是不愿接到你的電話，但相互合作還是比較容易。部門與部門、員工與員工之間也是。部門導(dǎo)向的KPI使割裂的部門更加割裂，"手術(shù)很成功，病人卻死了"的情況層出不群。例如年度降本拿到了（對采購來說，這是"手術(shù)很成功"，因為他們的績效主要是降本），但質(zhì)量卻越來越差，產(chǎn)品的市場份額越來越小（"病人卻死了"）。美國的汽車業(yè)就是這樣的典范。有些公司的部門之間有內(nèi)部服務(wù)水平協(xié)議，但這些服務(wù)水平卻沒有跟客戶的最終要求以及公司的總體目標(biāo)掛起鉤來，出現(xiàn)盡管內(nèi)部協(xié)議水平達(dá)到了，部門的KPI達(dá)標(biāo)了，客戶的真實需求卻沒有滿足，或者公司的總體目標(biāo)未能達(dá)到的情況。這些問題在部門之間相互制衡、競爭的情況下尤其嚴(yán)重。比如銷售的指標(biāo)是營收，不是庫存，自然希望庫存越多越好，一個勁地要求增加庫存，而庫存水位一旦放上去就不允許降下來，盡管銷量已經(jīng)下降了；運營的指標(biāo)是庫存周轉(zhuǎn)率、維持一定有貨率的基礎(chǔ)上控制庫存水平，既然銷售不讓把用不著的庫存降下來，而總體庫存有限，那運營就不把銷售真正要的庫存加上去（增加庫存的審批權(quán)一般在運營手里）。這樣銷售和運營互相扣為人質(zhì)，結(jié)果是一方面庫存一大堆，另一方面客戶要的卻沒有，公司作為一個實體是失敗的。
"關(guān)系"問題可以通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、建立最終客戶導(dǎo)向的KPI等方式來改善。假定關(guān)系理順了，卓越運營的下一個挖潛點就是"連接"，即通過流程改造和共同的信息系統(tǒng)來有效連接公司與公司、部門與部門、員工與員工。信息是維系產(chǎn)品、需求和供應(yīng)三大塊的粘合劑。信息孤島下，即使你理順了這三大塊之間的關(guān)系和流程，還是沒法改變協(xié)調(diào)低效的問題：信息流是公司的神經(jīng)系統(tǒng)，沒有有效的信息流，不管是自上而下的政策，還是自下而上的熱情，都沒法把這三大塊組成一個有機(jī)體。信息缺乏、信息流通不暢帶來的不確定性，最終大都以庫存的形式積壓下來，吞噬掉公司有限的盈利。于是有了"拿信息換庫存"的說法。統(tǒng)一的信息平臺是"拿信息換庫存"的基礎(chǔ)設(shè)施。2012年，我參加SAP的銷售與運營（S&OP）會議，看到他們的S&OP解決方案，很大程度上就是為多部門構(gòu)建一個信息收集、整理、共享的平臺。SAP這樣做還是很有道理。