自述：我在日本公司指導(dǎo)的最后一項改善項目
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知識是沒有國界的，然而對于技術(shù)的獨占性，無論是國家，還是企業(yè)，企業(yè)群，乃至個人都有這個欲望。因為它是市場競爭力的原動力，是企業(yè)財富創(chuàng)造的源泉。 要真正掌握一門技術(shù)之難，是可想而知的了。在日本也是如此。
我在日本滯在10數(shù)年，也算是潛心淺見的地研究著了日本的制造企業(yè)。關(guān)于技術(shù)他們對于相關(guān)企業(yè)，甚至面對社會也有著OPEN的一面（為求PR效果？），但是，對于技術(shù)核心卻堅定不移地【橫遮縱掩】。 就拿TPS來說吧。在日本企業(yè)之間也是，除合作企業(yè)之外的大企業(yè)間的橫向遮斷，對系列（集團）企業(yè)之外的中小的無縫的掩蓋，也可算是甚之又甚。 在日本，幾乎所有的書店，圖書館都擺有大量關(guān)于TPS的書籍，不僅企業(yè)，而且許多地方政府也在精心地學習TPS中對自己有效地管理方法。雖然各界 智囊對他剖析又剖析，解釋又解釋，但是越講他越深，越說他越玄。
今年5月，我被派往為3家世界知名品牌液晶電視制造企業(yè)做修理業(yè)務(wù)的一家日本液晶電視維修公司。被要求針對其中的一個生產(chǎn)現(xiàn)場的兩條生產(chǎn)線進行效率性生產(chǎn)（提高日生產(chǎn)量）的改善，做出一個方案。
這是一家擁有300多名員工的子公司性質(zhì)的小企業(yè)。60%的現(xiàn)場作業(yè)員是講葡萄牙語，只能聽懂簡單日語的巴西人。從中國四川來的勞務(wù)員工也有30多名。該公司的現(xiàn)場大辦公室的書架上也是擺著許多關(guān)于TPS呀，現(xiàn)場改善方法的書籍。
生產(chǎn)現(xiàn)場，是個擁有兩條生產(chǎn)線的無塵現(xiàn)場，在一名新上任的姓藤本的系長，和一名對各道工序的實際維修業(yè)務(wù)都非常精通的近藤主任的帶領(lǐng)下，由近30名日裔巴西籍作業(yè)員組成。公司規(guī)定的該生產(chǎn)線生產(chǎn)能力應(yīng)為每天270臺，每臺在公司內(nèi)滯在的標準所需周期為8天。
當我初到該生產(chǎn)線時，該系正進行2班時差制出勤（早8晚12），每班11個小時工作制，可生產(chǎn)數(shù)卻也只能徘徊在170~210臺左右。加之廢棄率高居不下等原因，使交貨期的平均在2周以上。
藤本系長和近藤主任，首先對生產(chǎn)線混雜的工序位置，按著修理流程進行工序調(diào)位。由于無塵生產(chǎn)線的空間有限，雖然工序改位初期作業(yè)員牢騷不斷，但他們自身也是一邊進行小改，一邊進行適應(yīng)。
兩位現(xiàn)場監(jiān)督呢，在每天的早會，間會，都要對前一天，前一時間段的生產(chǎn)狀況向作業(yè)員們作匯報。 比起一天，前一時間段，生產(chǎn)數(shù)量有所提高，就予以大力表揚，反之一邊苦口婆心般的忠告大家生產(chǎn)量持續(xù)低下的危險性，一邊苦苦懇求大家一定要爭取工作內(nèi)的每 分每秒去提高生產(chǎn)數(shù)量。
另外，兩位現(xiàn)場監(jiān)督也是，每小時親自進行一次全工序，生產(chǎn)量的數(shù)據(jù)收集及電腦輸入。平時也是隨時緊盯電腦屏幕，除了解修理品種類及零部件的入庫狀況，還要準備，每天在生產(chǎn)部例會上，解釋生產(chǎn)量提不上去的借口------。
然而，經(jīng)過近3個月的改進，雖然采取了一系列措施，但是日生產(chǎn)量卻仍然無所增進。在委托公司對該企業(yè)進行了定例評估后，遭到黃牌警告。
在這種緊迫的狀況下，在公司二把手公司專務(wù)親自督促任命下，又往該現(xiàn)場增派2名系長，其中一名準備接替藤本系長，另一名做協(xié)調(diào)輔助工作。又從其他生產(chǎn)現(xiàn)場 增調(diào)熟練工，增援。這樣一來，現(xiàn)場更是像炸了鍋一樣。指示的來源多了，現(xiàn)場監(jiān)督者間的摩擦不斷，作業(yè)人員多了，甚至有了摩肩接踵的感覺。于是，生產(chǎn)時間改 為2班接替的24小時生產(chǎn)制。我也是被不斷催促，盡快提交針對該現(xiàn)場的中間報告。
以下，是我對該生產(chǎn)現(xiàn)場所存在的問題報告概略。
現(xiàn)狀1，在現(xiàn)場，對于生產(chǎn)現(xiàn)場的基礎(chǔ)---各道工序的分析不夠徹底
在現(xiàn)場的改善中，最重要的是，應(yīng)由管理監(jiān)督者，對各個工序徹底的分析開始才對。從大視點講，也就是以小時和天位單位，對各個工序作業(yè)人員的整體移動（動作）狀況，要細取數(shù)據(jù)，進行分析和比較。如果不這么做就找不出有礙生產(chǎn)量提高的各種時間上的多余浪費。
1，在反復(fù)的作業(yè)中，對作業(yè)人員的整體的作業(yè)動作進行觀察，記錄。
2，分析其中時間上的多余浪費，這樣可以掌握未能達成標準作業(yè)時間的真因。進而改善的對象也就清晰地會呈現(xiàn)出來。因此，也會然管理監(jiān)督者知道，現(xiàn)行標準作業(yè)時間的可行性。
3，為了能夠確保各工序的標準作業(yè)時間，消除浮出水面的多余浪費，就需要掌握各種關(guān)于改善的知識，也要要找竅門做創(chuàng)意的精神。
實際，工序分析---必須在標準作業(yè)下進行。
現(xiàn)狀2. 欠缺讓作業(yè)者進行標準作業(yè)意識
在現(xiàn)場，能夠真正知道和做到標準作業(yè)的作業(yè)人員幾乎沒有。他們大多是先輩教后背，這樣，留一手教，繞圈子教的現(xiàn)象也是普遍存在的現(xiàn)象。由于不得不自己專研基本技能，所以作業(yè)者技能的差，使作業(yè)質(zhì)量和時間也非常不安定。
只有徹底推行標準作業(yè)，才能確保質(zhì)量，使作業(yè)者在精神上沒有對手頭工作的動搖，進而也可確保標準作業(yè)時間。如果認為標準作業(yè)不適合現(xiàn)在的實際情況，對標準作業(yè)的改善也是不可欠缺的。
* 對于新進的作業(yè)人員，必須要從教授標準作業(yè)開始。
現(xiàn)狀3. 由現(xiàn)場的技能傳授的方法，造成的現(xiàn)場生產(chǎn)質(zhì)量和作業(yè)時間的不安定
如前述，師徒，先后背為中心的技能傳授方式，弊害甚大，必須轉(zhuǎn)換。由于是現(xiàn)場生產(chǎn)線的作業(yè)是，全工序的流水型作業(yè)，這種方式不僅推遲了新作業(yè)者掌握作業(yè)知識和技能的時間，而且在新人未完全成熟之前，現(xiàn)場的作業(yè)質(zhì)量和作業(yè)時間產(chǎn)生，因作業(yè)人員的交替出現(xiàn)很大的差異。
這樣的技能傳授方式，使現(xiàn)場陷入了退職和新入人員越頻繁，工作現(xiàn)場越混亂的惡性循環(huán)的狀況。
對這一現(xiàn)狀的改善，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場作業(yè)人員的實際狀況，采用，包括豐田汽車公司在內(nèi)的許多日本跨國制造業(yè)企業(yè)正在運用的視覺訓練法，迅速推行。也就是讓現(xiàn)場作業(yè)人員“同唱一首歌”。
現(xiàn)狀4. 投入生產(chǎn)線的修理品，經(jīng)常是相同機型，相同修理內(nèi)容。
修理品的流入方式，也就是往生產(chǎn)線的投入方式，是左右每天生產(chǎn)數(shù)量的最大要因。因此，如果只針對生產(chǎn)線內(nèi)的諸因素進行改善，怎么改也難以超越預(yù)期的目的。
相同的機型和修理內(nèi)容的修理品，連續(xù)（整日）流入生產(chǎn)線時，就會出現(xiàn)某些工序持續(xù)超負荷作業(yè)，另一些工序則長時間無工作。雖想活用作業(yè)者的多能工性，但由于場地和設(shè)備的局限，無法有效實施。
管理監(jiān)督者就，敦促線首作業(yè)者，一邊考慮后工程狀況，一邊選擇不同的內(nèi)容修理品，向后工序傳遞。然而苦于投入的修理品無可選擇，所以也是無策可施。
（中略）
*綜上所述，在投入生產(chǎn)線之前，至少要在先把握好修理內(nèi)容的所要時間后，一邊考慮出廠期，一邊決定修理順序，然后把決定了修理順序的臺車投入生產(chǎn)線。也就是所謂的修理所要時間上的平準化。之后，逐步推行如上述的【新生產(chǎn)線投入管理方式】。
我通過對這家公司現(xiàn)場的分析，更使我加深了，對日本企業(yè)在生產(chǎn)管理技術(shù)方面【橫遮豎掩】。小企業(yè)在生產(chǎn)管理技術(shù)方面人才的匱乏的現(xiàn)狀，學標學不到本的尷尬現(xiàn)象。所以，目前在中國國內(nèi)的許多外資企業(yè)，一見管理似乎非常先進，但是，有許多也是只能做標而做不了本。
而中國企業(yè)和眾多的從事管理工作的人員也會通過，不斷的學習和研究，以及廣泛的交流，一定會把管理走得深走得好。中國企業(yè)無論大小，企業(yè)的管理人員無論級別高低，只有不斷的去吸收和改編那些先進的管理技術(shù)，才能使【中國制造】廣泛成為【高質(zhì)量低價格，競爭力】的代名詞。