如何構(gòu)建精益人力資源全面績(jī)效管理體系
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一、構(gòu)建精益人力資源管理體系
精益人力資源管理體系需要為企業(yè)提供一個(gè)有力的管理工具，幫助企業(yè)正確認(rèn)識(shí)人力資源現(xiàn)狀，挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力，使企業(yè)與員工的發(fā)展達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，員工與企業(yè)同步發(fā)展。
首先，以實(shí)現(xiàn)員工的自我管理為最終目標(biāo)。傳統(tǒng)人力資源管理，將人當(dāng)作一種經(jīng)濟(jì)資源的存量來(lái)看待。人是管理的接受者，受制于企業(yè)的制度規(guī)章、技術(shù)條件、生產(chǎn)過(guò)程和企業(yè)既定的薪金酬勞。在這樣的條件下，不可避免會(huì)出現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的沖突。
而構(gòu)建精益人力管理資源管理體系就是以實(shí)現(xiàn)員工自我管理為最終目標(biāo)，建立企業(yè)與員工共同的愿景，使得員工自主地根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)自主管理好給定的工作任務(wù)，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要主動(dòng)進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯管理，在工作中獲得自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和提升。
其次，考慮到薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為導(dǎo)向作用顯著、與其他人力資源管理模塊的高關(guān)聯(lián)度等因素，選定以薪酬激勵(lì)機(jī)制為切入點(diǎn)，以經(jīng)濟(jì)杠桿推動(dòng)整個(gè)體系的重建。實(shí)踐也證明，圍繞薪酬這一核心內(nèi)容，有效地推動(dòng)了人力資源管理其他機(jī)制的建立和完善，達(dá)到了良好的效果。
再者，以績(jī)效管理機(jī)制和培訓(xùn)發(fā)展機(jī)制為主要拉動(dòng)力量。通過(guò)績(jī)效管理，客觀評(píng)價(jià)員工的績(jī)效表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)存在的績(jī)效問(wèn)題，并制定解決方案，幫助員工自我發(fā)展，拉動(dòng)組織績(jī)效的提升；同時(shí)，為薪酬的升降、獎(jiǎng)金的發(fā)放提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，使薪酬水平更加客觀反映崗位價(jià)值與員工實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)。
第四，建立靈活、有效的人才引進(jìn)、選拔機(jī)制。從精益管理角度出發(fā)，首先要做到現(xiàn)有資源的有效使用；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有資源的潛力，并通過(guò)有效機(jī)制及時(shí)挖掘，消除隱性浪費(fèi)。在挖掘內(nèi)部資源潛力的同時(shí)，可以將人力資源選材范圍拓展，優(yōu)選出最具價(jià)值、最符合企業(yè)需求的資源。
最后，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況建立其他配套機(jī)制。除了建立“剛性”的制度性體系以外，還需要企業(yè)文化給予輔助，在潛移默化中發(fā)揮體系的最大效力。同時(shí)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況的特殊性，不斷補(bǔ)充所需的其他配套或?qū)ｍ?xiàng)計(jì)劃或措施，使整個(gè)人力管理資源管理體系緊跟企業(yè)戰(zhàn)略。
二、完善薪酬激勵(lì)機(jī)制
1．建立靈活的寬帶薪酬管理模式
遵循精益管理的指導(dǎo)思想，企業(yè)確定以薪點(diǎn)值和薪點(diǎn)跑道為管理工具，采取寬帶薪酬的管理模式。薪點(diǎn)值根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位、社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、物價(jià)變動(dòng)等因素制定，薪點(diǎn)值每年確定一次。而通過(guò)采用薪點(diǎn)跑道，為員工提供了依靠提高績(jī)效來(lái)提薪的空間。
公司根據(jù)各崗位的人力資本含量和員工本人的績(jī)效表現(xiàn)，確定員工的薪點(diǎn)跑道和薪點(diǎn)，體現(xiàn)勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)格規(guī)律。采用寬帶的薪酬框架以后，薪酬標(biāo)準(zhǔn)由原來(lái)18級(jí)合并為三大薪級(jí)，薪級(jí)間的重合度達(dá)到50％以上。
對(duì)員工崗位以及享受的薪點(diǎn)進(jìn)行初次核定后，即使崗位不變，員工的薪酬待遇也并非一成不變。企業(yè)每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行年度績(jī)效考核，優(yōu)秀者將得到提薪，在“跑道”上跑起來(lái)，當(dāng)然考核較差的也會(huì)被降薪。此外，如企業(yè)效益有明顯的提高，企業(yè)也可以通過(guò)提高薪點(diǎn)值為員工加薪，共同分享企業(yè)發(fā)展的成果。
2．嘗試多種分配形式
實(shí)行寬帶薪酬的同時(shí)，嘗試采用多種分配形式：經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制、高層管理人員（部門負(fù)責(zé)人）實(shí)行年收入制、關(guān)鍵人才崗位實(shí)行談判工資制、其他員工實(shí)行崗位工資制，研究試行股票期權(quán)的激勵(lì)措施和福利套餐計(jì)劃。
3．引入科學(xué)崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)
崗位評(píng)價(jià)采用海氏評(píng)價(jià)法，而后再借助特定的轉(zhuǎn)換表將各種工作職位的相對(duì)價(jià)值轉(zhuǎn)換成對(duì)應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際推行過(guò)程中，根據(jù)崗位分析與評(píng)價(jià)結(jié)果，將企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)員工劃分為七大職系，在1個(gè)多月的時(shí)間里，經(jīng)過(guò)各部門崗位評(píng)價(jià)工作小組的初評(píng)，外聘的專家組復(fù)評(píng)，公司崗位評(píng)價(jià)工作小組匯總分析，與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通交換意見(jiàn)和調(diào)整，專家組再?gòu)?fù)評(píng)，征求公司領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)等環(huán)節(jié)，最后才確定崗位評(píng)價(jià)結(jié)果。
4．員工參與薪酬體系設(shè)計(jì)
在整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)過(guò)程中，員工全程參與。崗位評(píng)價(jià)過(guò)程中及時(shí)與員工溝通評(píng)價(jià)情況；發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷、舉辦各層次員工座談會(huì)、開通員工建議信箱，廣泛聽取員工意見(jiàn)。薪酬制度草稿多次征求員工意見(jiàn)，數(shù)次易稿。
三、全面績(jī)效管理體系建立
以往績(jī)效考核關(guān)注的重點(diǎn)是對(duì)員工以往績(jī)效的評(píng)價(jià)，只看到了員工的“昨天”，而缺乏對(duì)員工的“明天”進(jìn)行規(guī)劃、指導(dǎo)。同時(shí)，由于考核目標(biāo)設(shè)定過(guò)于籠統(tǒng)或單一，可能導(dǎo)致考核結(jié)果主觀因素過(guò)多的情況，易引起被考核者的抵觸情緒。鑒于上述考慮，現(xiàn)推行的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理功能，立足于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、及時(shí)監(jiān)控與調(diào)整，使員工理解、接受組織愿景，從而達(dá)到兩者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
同時(shí)，與以往不同的是，全面績(jī)效管理是計(jì)劃式而非判斷式，根本目的在于績(jī)效的改進(jìn)：著重于過(guò)程而非評(píng)價(jià)結(jié)果；尋求對(duì)問(wèn)題的解決而非尋找錯(cuò)處；績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績(jī)效計(jì)劃中；全面績(jī)效管理過(guò)程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過(guò)程。
1．以“主基二元法”、“平衡記分卡”、“目標(biāo)管理”等管理方法為指導(dǎo)，結(jié)合實(shí)際情況制定了具有操作性的解決方案。績(jī)效管理由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)幾大功能模塊組成。
2．盡可能量化結(jié)果，簡(jiǎn)化操作。KPI、工作目標(biāo)及短板要求做到量化，績(jī)效管理操作在滿足管理要求的前提下盡量簡(jiǎn)化，并實(shí)行全面績(jī)效管理的信息化。
3．針對(duì)考核內(nèi)容設(shè)計(jì)多種考核工具與辦法。月度考核以對(duì)顯性業(yè)績(jī)考核為中心，主要內(nèi)容為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、下達(dá)工作目標(biāo)（任務(wù)）及短板要求的項(xiàng)目。由于考核指標(biāo)明確，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，設(shè)計(jì)采用由部門總經(jīng)理直接考核的辦法。
年度考核以對(duì)員工基礎(chǔ)績(jī)效的考核為中心，主要考核員工的行為態(tài)度及學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等內(nèi)容。由于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括一定的主觀因素，為做到客觀準(zhǔn)確，采用部門考核小組共同評(píng)價(jià)的考核辦法。能力評(píng)估側(cè)重于對(duì)員工所從事崗位所需能力與員工實(shí)際能力的對(duì)比，根據(jù)能力評(píng)估的特點(diǎn)，采用360度的考核辦法，力爭(zhēng)做到評(píng)估成績(jī)貼近實(shí)際。
4．績(jī)效考核成績(jī)應(yīng)用的多樣化。績(jī)效考核成績(jī)的應(yīng)用不再局限于提升工資、獎(jiǎng)金分配上，考核成績(jī)將在薪資管理、培訓(xùn)管理、職業(yè)生涯、崗位管理等各領(lǐng)域得到使用，特別是將做為員工個(gè)人能力發(fā)展與價(jià)值提升的重要參考標(biāo)志，滿足員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求。
四、建立和完善相關(guān)配套機(jī)制
薪酬制度與績(jī)效管理制度構(gòu)成了人力資源管理體系的主體，此外，根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，還主要進(jìn)行了以下幾個(gè)方面的嘗試：
1．員工職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，幫助員工制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、知識(shí)能力拓展計(jì)劃。將員工培訓(xùn)計(jì)劃區(qū)分為職能性培訓(xùn)、階層性培訓(xùn)及激勵(lì)性培訓(xùn)三個(gè)區(qū)隔；嚴(yán)格把握符合需求、能力所及和績(jī)效顯著三大原則。根據(jù)崗位要求制定職能性培訓(xùn)計(jì)劃；根據(jù)績(jī)效管理的能力發(fā)展計(jì)劃確定階層性培訓(xùn)計(jì)劃；對(duì)績(jī)效優(yōu)秀員工和后備干部制定個(gè)性的激勵(lì)性培訓(xùn)計(jì)劃。
設(shè)立專項(xiàng)培訓(xùn)資金，嚴(yán)格按工資總額比例提取使用。為確保資金投入效果，嚴(yán)格控制培訓(xùn)計(jì)劃及培訓(xùn)內(nèi)容的符合性，采取對(duì)培訓(xùn)供應(yīng)商的資質(zhì)管理。
2．干部交流與后備干部選拔、發(fā)展機(jī)制。廣遠(yuǎn)公司下屬企業(yè)較多，且涉及多個(gè)行業(yè)，一定程度上形成了系統(tǒng)內(nèi)干部交流的壁壘。人力資源失去了合理的流動(dòng)，對(duì)企業(yè)發(fā)展、員工自身成長(zhǎng)都十分不利。為此，在賦予各下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自主權(quán)之外，在人才管理和培養(yǎng)方面，公司本部更發(fā)揮人才統(tǒng)籌管理統(tǒng)一調(diào)配的作用，努力打破人才在系統(tǒng)內(nèi)流動(dòng)的局限性。
干部交流以組織安排和本人提出申請(qǐng)相結(jié)合為基本形式。人力資源部門根據(jù)公司人才發(fā)展的需要，編制年度中層干部交流計(jì)劃。為確保交流比例的有效執(zhí)行，以強(qiáng)制形式確定中層干部在同一崗位任期的期限。另外，在交流實(shí)施過(guò)程中，注重考慮干部個(gè)人的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷，做到合理調(diào)配。
除干部交流機(jī)制外，還著手完善后備干部?jī)?chǔ)備機(jī)制，為其提供接觸更高一層管理工作的機(jī)會(huì)，為后備干部快速成長(zhǎng)提供有利條件，同時(shí)避免“彼得原理”現(xiàn)象。對(duì)列入后備干部的人員的培訓(xùn)給予更加靈活的管理，安排跨職能、與現(xiàn)崗位非直接關(guān)聯(lián)及綜合素質(zhì)提高性質(zhì)的培訓(xùn)項(xiàng)目，培訓(xùn)費(fèi)用適當(dāng)給予傾斜。通過(guò)全面績(jī)效管理體系，甄選績(jī)效優(yōu)秀員工及具備優(yōu)秀管理潛質(zhì)的員工，為后備干部提供人選；并通過(guò)全面績(jī)效管理體系指導(dǎo)員工不斷改進(jìn)和提高。人力資源部門對(duì)后備干部建立專門信息管理庫(kù)進(jìn)行管理，并給予后備干部能力和技能發(fā)展的建議。
3．工作豐富化設(shè)計(jì)。鼓勵(lì)員工進(jìn)行崗位知識(shí)外相關(guān)領(lǐng)域知識(shí)的培訓(xùn)，重點(diǎn)在于拓展工作流程上下環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容。放寬員工培訓(xùn)內(nèi)容限制，展開對(duì)崗位相關(guān)知識(shí)、具體工作流程涉及非本部門職能領(lǐng)域相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)。
各職能部門在人力資源部門的指導(dǎo)下，在部門內(nèi)有計(jì)劃地調(diào)整崗位職能分工，豐富員工崗位工作內(nèi)容，并有計(jì)劃地安排部分員工到相關(guān)職能部門掛職或?qū)嵙?xí)。
4．設(shè)置高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才和管理人才特別崗位。為高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才和管理人才設(shè)置特別崗位、專屬薪酬跑道。體現(xiàn)公司對(duì)高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才和管理人才的重視，為其職業(yè)發(fā)展設(shè)立順暢的通道，使之不再“專注”行政職務(wù)提升的“獨(dú)木橋”。同時(shí)，對(duì)因年齡原因退出有職務(wù)崗位的員工，做好安置工作。既充分利用其資深的專業(yè)技術(shù)和工作經(jīng)驗(yàn)，又讓為企業(yè)做出過(guò)突出貢獻(xiàn)的老員工沒(méi)有后顧之憂。