中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端
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（1）把業(yè)績考核當(dāng)成
績效管理
目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。所謂績效管理是將集體和個人的努力與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，并通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實現(xiàn)的過程；績效管理不等于績效考核。
（2）缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系
由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。公司能否健康發(fā)展往往需要擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要你和你公司員工共同努力去實現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小也存在一定的差異性。
（3）缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋
中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“凡事親歷親為，事無巨細的參與具體業(yè)務(wù)”，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級則認為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。
（4）個人回報未能與績效掛鉤
目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是“跟著感覺走”。而這種“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，這樣他所接受到關(guān)于員工的評價是側(cè)面的，難免會造成信息的失真。
（5）實施中人員的問題
管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn)，實施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的
中高層團隊。而目前中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距。