TPM煙草績(jī)效管理
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BPM（企業(yè)
績(jī)效管理）是一項(xiàng)跨行業(yè)、功能互為交互的應(yīng)用，主要針對(duì)一致的、可識(shí)別的
KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效進(jìn)行衡量和分析，以支持業(yè)務(wù)績(jī)效的管理。
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，BPM已成為每個(gè)企業(yè)發(fā)展不可忽視的重要因素。BPM之所以重要，是因?yàn)樗某晒εc否，不但涉及企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，甚至影響到一個(gè)企業(yè)的存亡，因此對(duì)BPM的探討也成為眾多企業(yè)家的熱門話題之一。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年美國(guó)10%的企業(yè)實(shí)施了BPM，但到2005年有50%的企業(yè)采用這一管理手段，到今年7月，已經(jīng)有95%的企業(yè)成功采用這一手段，對(duì)提高企業(yè)運(yùn)行效率，增加企業(yè)效益（經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益）有極大的幫助作用。
根據(jù)有關(guān)資料顯示，我國(guó)煙草行業(yè)自2002年就開(kāi)始逐步引入BPM，2004年各級(jí)煙草部門開(kāi)始自發(fā)運(yùn)用BPM，而且逐步形成了TPM（煙草企業(yè)績(jī)效管理）在“摸著石頭過(guò)河”的階段，我們要怎樣科學(xué)認(rèn)識(shí)TPM？它對(duì)企業(yè)的什么作用或意義？怎樣實(shí)行？實(shí)行過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題？
一、在行業(yè)上下貫徹“兩個(gè)維護(hù)”的情況下，我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)煙草TPM？
如果說(shuō)煙草企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一座金山，TPM？就是挖山人，幫助企業(yè)挖出前進(jìn)途中的金山——幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。首先我們?cè)撊绾慰茖W(xué)認(rèn)識(shí)TPM呢？
TPM是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，整個(gè)行業(yè)組織（高層、中層、基層）、管理層（經(jīng)理）、執(zhí)行層（職工）全體參與進(jìn)來(lái)，通過(guò)溝通的方式，將煙草企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來(lái)，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理層幫助執(zhí)行層清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與執(zhí)行層一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。
多年以來(lái)，我們行業(yè)管理層一直致力管理活動(dòng)，執(zhí)行層則參加培訓(xùn)和工作，計(jì)劃、預(yù)算、銷售和訂單管理等流程一直在企業(yè)中進(jìn)行，很多情況下這些往往是為了工作而工作，沒(méi)有或很少考慮到它們對(duì)組織目標(biāo)的直接貢獻(xiàn)。TPM則提醒管理人員保持忙碌與達(dá)到組織目標(biāo)并不是一回事。TPM的貢獻(xiàn)就在于它對(duì)組織最終目標(biāo)的關(guān)注，促使組織成員的努力方向從單純的忙碌往有效方向轉(zhuǎn)變。同時(shí)也是深入貫徹“兩個(gè)至上”思想的一個(gè)體現(xiàn)。
在TPM這個(gè)概念中，有幾個(gè)值得特別注意的地方：
1.系統(tǒng)性。TPM是一個(gè)完整的系統(tǒng)，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟。無(wú)論是在理論闡述還是管理實(shí)踐當(dāng)中，都會(huì)遇到這樣一個(gè)誤區(qū)：BPM（企業(yè)績(jī)效管理）=BPC（績(jī)效考核），做BPM就是做績(jī)效考核表。所以許多的行業(yè)在操作企業(yè)績(jī)效管理時(shí)，往往斷章取義地認(rèn)為BPM（企業(yè)績(jī)效管理）就是BPC，企業(yè)做了BPC表，量化了考核指標(biāo)，年終實(shí)施了考核，就是做了BPM了。
這種誤區(qū)使得許多行業(yè)在操作BPM時(shí)省略了極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理等過(guò)程，忽略了BPM中需要掌握和使用的技巧與技能，在實(shí)施BPM中遇到了很多的困難和障礙，企業(yè)的BPM的水平也處于低層次徘徊。所以，我們必須系統(tǒng)地戰(zhàn)略地看待BPM。岳陽(yáng)煙草在這一點(diǎn)上就非常重視，而且在不斷地學(xué)習(xí)各行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)是想通過(guò)TPM全面提升企業(yè)效率和效益，達(dá)到發(fā)揮人本文化的目的。
2.目標(biāo)性。目標(biāo)管理的一個(gè)最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經(jīng)理明確如何更好地通過(guò)員工的目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行有效管理，提供支持幫助。同樣，TPM也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)+溝通的TPM模式被廣泛提倡和使用。只有TPM的目標(biāo)明確了，咱們努力才會(huì)有方向，才會(huì)更加地團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高績(jī)效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。
3.溝通性。溝通在TPM中起著決定性的作用。制定績(jī)效要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評(píng)估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通，總之，TPM的過(guò)程就是管理層和執(zhí)行層持續(xù)不斷溝通的過(guò)程。離開(kāi)了溝通，TPM將流于形式。
其他行業(yè)的許多管理活動(dòng)失敗的原因都是因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問(wèn)題，TPM就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識(shí)，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。
TPM就是煙草行業(yè)管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。組織內(nèi)部子系統(tǒng)（流程、部門、團(tuán)隊(duì)、員工等）的績(jī)效會(huì)影響到組織的總體績(jī)效目標(biāo)，TPM的最終目標(biāo)就是保證組織和它的所有子系統(tǒng)（流程、部門、團(tuán)隊(duì)、員工等）以一種優(yōu)化的方式在一起工作以獲得組織希望的結(jié)果，這也是進(jìn)行TPM的意義所在。我們煙草行業(yè)在做TPM時(shí)，應(yīng)該要讓全行業(yè)各層組織（包括國(guó)家局、省局、市局、縣局）管理者和執(zhí)行者上下溝通，提高整體意識(shí)和大局觀念。
二、實(shí)施TPM的實(shí)際操作應(yīng)該注意什么問(wèn)題？
TPM包括整個(gè)組織、部門、流程、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目等多方面的內(nèi)容。但是我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，BPM（企業(yè)績(jī)效管理）就像一個(gè)怪圈，一方面被描繪成許多管理者的圣經(jīng)，被熱情地宣揚(yáng)和傳頌；另一方面又被執(zhí)行層拋棄和回避，視為“雞肋”。問(wèn)題出在什么地方呢？我們?cè)趯?shí)施TPM應(yīng)該要注意什么問(wèn)題呢？
因?yàn)檫@些管理者忽視了TPM中溝通的重要性，又片面地將TPM理解為考評(píng)，認(rèn)為TPM就是給職員排名次，劃等級(jí)，造成自己與員工關(guān)系緊張，制造工作對(duì)立面。這一點(diǎn)在各基層部門是一個(gè)普遍的問(wèn)題。
TPM是以績(jī)效考核為主題的對(duì)員工達(dá)到何種目標(biāo)，和為什么要達(dá)到此種目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)與承諾，以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理程。績(jī)效首先是結(jié)果，但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因延伸，對(duì)結(jié)果有明顯和直接影響的要素也視為績(jī)效的一部分。
“企業(yè)管理＝人力資源管理”，“人力資源管理＝績(jī)效管理”這是世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉對(duì)BPM的定位與表述，企業(yè)對(duì)BPM的關(guān)注度從中可見(jiàn)一斑。
但同時(shí)BPM卻是企業(yè)界共識(shí)的“軟肋”，無(wú)論是身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)家，還是精干高效、訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人都困惑于“讓我歡喜，讓我憂”的BPM，BPM已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的瓶頸與短板，這與BPM在人力資源管理中“顯赫的身份”、“核心的地位”是難以匹配的。如此現(xiàn)狀的原因林林總總，但終其原因還是人的問(wèn)題。咱們煙草行業(yè)在實(shí)施TPM過(guò)程中，必須反思的兩個(gè)問(wèn)題：
其一是人本身的復(fù)雜性，使得TPM成為ＨＲ（人力資源管理）中最為權(quán)變的環(huán)節(jié)，因此，無(wú)論從TPM體系設(shè)計(jì)到TPM方法選擇，甚至TPM反饋面談，都是以權(quán)變思想為指導(dǎo)———沒(méi)有最好的，只有最適合的，因人而異，因崗而宜的考核，需要規(guī)則，更需要技巧。
其二是各層級(jí)管理者在TPM中存在的誤區(qū)與偏見(jiàn)制約TPM環(huán)節(jié)的順暢與有效進(jìn)行。歸根結(jié)底是人的理念問(wèn)題，認(rèn)識(shí)問(wèn)題。
因此，TPM的規(guī)范與高效，首先應(yīng)解決的TPM中的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，而我們發(fā)現(xiàn)其他行業(yè)或多或少地陷入如下誤區(qū)之中，因而我們思想必須作一次糾偏，因?yàn)?ldquo;態(tài)度決定一切”，也因?yàn)?ldquo;正確的行為來(lái)源于正確的動(dòng)機(jī)”。
因而，業(yè)績(jī)是員工有能力干而且愿意干的結(jié)果，僅僅考核業(yè)績(jī)單一指標(biāo)會(huì)使企業(yè)失去有潛力的優(yōu)秀員工、出色下屬。直接業(yè)績(jī)考核(KPI)更適用于對(duì)基層的操作崗(操作工)和最高的管理決策層(CEO)，而一般的職能人員與中層管理者更為適合行為考核(KBI)。
三、我們?cè)趯?shí)際操作中要注意幾點(diǎn)：
1、TPM的目的要明確。“企業(yè)為什么要實(shí)施績(jī)效考核？”當(dāng)管理者被問(wèn)及這樣一個(gè)被認(rèn)為無(wú)需再探討的問(wèn)題時(shí)，他們基本會(huì)不假思索地回答“考核為了公平、公正地鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭撻落后，最終決定年終獎(jiǎng)金的發(fā)放，紅包的分配”。盡管各位管理者對(duì)BMP目的的認(rèn)識(shí)沒(méi)有錯(cuò)誤，但他們的回答卻是不完備的，或者是狹隘地理解了績(jī)效管理的目的。TPM不僅僅是用于獎(jiǎng)懲這樣最為基本的人員管理目的，它的終極目標(biāo)應(yīng)在人員的培訓(xùn)、晉升這樣發(fā)展的目的，績(jī)效考核的結(jié)果可以更為廣泛地應(yīng)用于培訓(xùn)需求分析、人崗匹配和人力資源的接續(xù)計(jì)劃等人力資源的管理職能中。因而，TPM應(yīng)首先明確考核的目的，而目的的差異，直接影響績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)、績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的分配、績(jī)效考核的周期、績(jī)效考核的主體和績(jī)效考核的方法等績(jī)效管理系統(tǒng)其他環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行。例如：TPM為目的的考核關(guān)注員工過(guò)去某一期間的品質(zhì)(能力)、態(tài)度(行為)和業(yè)績(jī)，而且業(yè)績(jī)是權(quán)重最大的績(jī)效考核指標(biāo)；發(fā)展為目的的考核關(guān)注員工是否具備新崗位的潛能，是面向未來(lái)的考核，而且品質(zhì)(能力)成為權(quán)重最大的績(jī)效考核指標(biāo)，以防晉升陷入彼得陷阱(即員工因?yàn)闃I(yè)績(jī)優(yōu)異而獲得晉升，但在新的崗位卻不能勝任工作，被“提升過(guò)頭”)。
2、360度TPC（績(jī)效考核）并非是一種最為客觀、全面的考核方式。360度考核也稱為多維度、全面考核，主要側(cè)重于考核主體構(gòu)成的多樣化，即考核主體由考核者本人、考核者的上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)和外部人員等多維度構(gòu)成。傳統(tǒng)考核理念中對(duì)360度考核的推崇來(lái)自于因?yàn)槎嘀黧w、多視角帶來(lái)的更為客觀、全面的考核結(jié)果，但現(xiàn)實(shí)操作中，360度考核多以失敗告終，或流于形式、考核成為互贈(zèng)人情的方式；或人際關(guān)系緊張，人際氛圍冷漠。究其原因，考核主體的利益關(guān)系、權(quán)利等級(jí)關(guān)系制約了考核主體的公正性與客觀性。例如：當(dāng)部門獎(jiǎng)金總額恒定，而部門內(nèi)同事作為影響部門獎(jiǎng)金分配的考核主體之一時(shí)，即管理中的零和博弈：部門內(nèi)利益之和為零時(shí)，因?yàn)槔鏇_突的明顯存在，就難以保證每個(gè)人考核的客觀性。再如，下級(jí)考核也因迫于上級(jí)的權(quán)力和上下級(jí)信息不對(duì)稱帶來(lái)的思維局限性，而難以真實(shí)反映管理者的績(jī)效狀況。
現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)管理的分析帶給我們的啟示：不同的考核主體應(yīng)分別適于不同的考核目的：管理為目的的考核，應(yīng)以考核者本人與直接上級(jí)作為考核的主體；下級(jí)、同事、外部專家作為考核主體更適用于發(fā)展為目的考核。
長(zhǎng)沙煙草在實(shí)行TPM中注意了三個(gè)方面的問(wèn)題，避免了一些問(wèn)題存在，有效提高了企業(yè)的效益和效率。
1、TPM公平。指標(biāo)雖然是確定的，但是支持指標(biāo)的數(shù)據(jù)有些是由咱們員工自己提供，有些是由主管搜集，那么真實(shí)性就需要雙方進(jìn)行溝通，并得到雙方的認(rèn)可。可見(jiàn)，此過(guò)程中監(jiān)督和溝通措施必不可少，否則，公平的環(huán)境很可能被打破。
2、轉(zhuǎn)變員工觀念。管理者必須讓員工明白，TPM不僅僅是為了企業(yè)增加效益，而是為了更好地提高員工的績(jī)效能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實(shí)現(xiàn)的能力。也許員工今年的業(yè)績(jī)沒(méi)有得到好的業(yè)績(jī)，但這不是結(jié)束，而是開(kāi)始，關(guān)鍵是員工現(xiàn)在是否走在了正確的道路上，也許通過(guò)自己的努力，配合以管理者的指導(dǎo)，明年就可以得到好的業(yè)績(jī)，這只是個(gè)時(shí)間的問(wèn)題。同時(shí)，為了顧及員工的情緒，避免因討論漲薪等敏感問(wèn)題而影響了正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的分析，影響了TPM的本來(lái)意圖，最好將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的分析和漲薪的決策分開(kāi)討論，先討論業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，再討論漲薪的問(wèn)題。否則，員工的抵觸心理會(huì)使TPM不能很好的發(fā)揮作用。
3、管理者角色轉(zhuǎn)變。在TPM中，管理者扮演的是輔導(dǎo)員的角色，是要幫助員工清除工作中的障礙，提供領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，獲得提高績(jī)效的能力。輔導(dǎo)員不是越權(quán)干涉，更不是全盤代替，而是授之以漁，教會(huì)員工做工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法憑借自己的努力去實(shí)現(xiàn)。這樣做一個(gè)方面激勵(lì)員工的士氣，一個(gè)方面鍛煉員工的自我管理能力，讓員工學(xué)會(huì)駕御自己的工作。
四、我們?cè)鯓訉?shí)施TBPM？
1、從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定TPM指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這里有一個(gè)重要的分歧，即對(duì)TPM的評(píng)估到底是針對(duì)最終的結(jié)果表明還是過(guò)程中的行為。由于對(duì)行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且對(duì)于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭(zhēng)議，因此評(píng)估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對(duì)于一項(xiàng)工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見(jiàn)解。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
如果想將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，即TPM評(píng)估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證TPM系統(tǒng)可靠。這里面臨的是一個(gè)兩難的問(wèn)題。當(dāng)不把TPM評(píng)估與薪酬聯(lián)系在一起時(shí)，員工就不會(huì)特別注意績(jī)效評(píng)估，這樣就會(huì)有一部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)估沒(méi)有持非常嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。而一旦將績(jī)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，績(jī)效評(píng)估將變成一個(gè)格外敏感的問(wèn)題，員工也會(huì)非常認(rèn)真地對(duì)這件事情。那么，如果績(jī)效評(píng)估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭(zhēng)議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢(shì)必帶來(lái)更大的矛盾沖突。 2、現(xiàn)場(chǎng)的TPM技術(shù)指導(dǎo)者將有助于TPM計(jì)劃的實(shí)施。 當(dāng)TPM系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的決策層深入到各個(gè)部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因?yàn)門PM系統(tǒng)的實(shí)施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時(shí)也需要在如何進(jìn)行績(jī)效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)將有助于解決這些問(wèn)題。 不到萬(wàn)不得已的情形，不要直接改變TPM系統(tǒng)。
直接改變TPM系統(tǒng)會(huì)帶來(lái)較多的抱怨與抵觸，因?yàn)槭褂谜呖赡芤呀?jīng)習(xí)慣了原有的管理方法。可以通過(guò)共他方式進(jìn)行逐漸的改變。例如，可以通過(guò)培訓(xùn)的方式教管理者如何通過(guò)衡量員工的績(jī)效和給予反饋來(lái)改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，他們就會(huì)問(wèn)人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的TPM系統(tǒng)中。這樣，TPM系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程不會(huì)帶來(lái)震蕩。
為了成功地實(shí)施TPM，主管人員需要一系列技能。 盡管主管人員可以請(qǐng)TPM的技術(shù)專家?guī)椭M(jìn)行績(jī)效計(jì)劃、設(shè)計(jì)評(píng)估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽(tīng)、提問(wèn)、說(shuō)服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，TPM就無(wú)法進(jìn)行。
3、通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績(jī)效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。在TPM中，收集與被評(píng)估者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會(huì)引起爭(zhēng)議。如果讓員工自己來(lái)收集與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會(huì)節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過(guò)程，他們也不會(huì)懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋也會(huì)更加及地，效果也更好。當(dāng)然，由員工自行收集績(jī)效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，并且對(duì)做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠(chéng)實(shí)地提供績(jī)效數(shù)據(jù)。
4、組織內(nèi)部的透明和公開(kāi)化有助于TPM系統(tǒng)的實(shí)施。 在實(shí)施TPM時(shí)，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過(guò)各種各樣的方式向員工公開(kāi)有關(guān)TPM的事宜十分必要。這種溝通既可以通過(guò)主管人員與員工的直接交流，也可以通過(guò)信件、內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)、會(huì)議等各種媒體。通過(guò)這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對(duì)自己會(huì)有什么樣的影響等。
自上而下的實(shí)施TPM有利于這一系統(tǒng)的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。自上而下的實(shí)施TPM也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會(huì)幫助下屬建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)下屬的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。這樣作為他們下屬的管理人員就會(huì)以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。按照這種自上而下的方式，TPM系統(tǒng)比較容易貫徹實(shí)施。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)TPM系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個(gè)系統(tǒng)就很難向下推行。
5、只有當(dāng)絕對(duì)需要完美無(wú)缺的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。有些工作要求不出任何差錯(cuò)，例如飛機(jī)駕駛，但是使用這些“零錯(cuò)誤”的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒(méi)有了超越期望的空間，因而也就無(wú)法區(qū)分好績(jī)效者和優(yōu)異績(jī)效者。事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)工作來(lái)說(shuō)，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯(cuò)誤的比例可以越來(lái)越小。因此，可以首先設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí)，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%-80%；當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時(shí)，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用。
6、TPM應(yīng)著眼于傳達(dá)一種觀念 。與其說(shuō)TPM是一種方法、一種工具，不如說(shuō)它是一種觀念。傳達(dá)基于績(jī)效而管理、基于績(jī)效而發(fā)展的觀念。TPM的意義除了對(duì)員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評(píng)價(jià)之外，更多的在于它能幫助管理人員掌握管理的技巧，并養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開(kāi)發(fā)員工潛能，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實(shí)。
從大績(jī)效觀來(lái)看，績(jī)效有三大層次。分別是企業(yè)績(jī)效（利潤(rùn)率、顧客滿意度、股東回報(bào)率、員工回報(bào)率、企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)等）、部門績(jī)效（部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、對(duì)員工的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用程度等）、員工績(jī)效（員工在工作中對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、能力的開(kāi)發(fā)、自我實(shí)現(xiàn)的滿意度等，這里的員工是指企業(yè)全體員工，上至經(jīng)理，下至普通員工）。從這個(gè)認(rèn)識(shí)出發(fā)，行業(yè)企業(yè)更應(yīng)該把TPM作為企業(yè)一種管理哲學(xué)，所有的管理決策和實(shí)踐都應(yīng)從績(jī)效出發(fā)，回歸到績(jī)效，一切管理都應(yīng)圍繞TPM而開(kāi)展。所以，企業(yè)有必要對(duì)員工傳達(dá)TPM觀念，讓員工們心中都持有一個(gè)績(jī)效的概念，以便他們?cè)诠ぷ髦心芨涌茖W(xué)規(guī)劃工作，更加高效地為完成績(jī)效目標(biāo)而努力，與企業(yè)要求同步，與企業(yè)共進(jìn)退、同發(fā)展，這就要企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核管理前，一定要做好觀念的宣傳工作。通過(guò)各種方式，管理者與員工坐下來(lái)，共同學(xué)習(xí)和研討，使TPM的觀念深入人心，為以后企業(yè)管理工作爭(zhēng)取更多的認(rèn)同與配合，獲得更廣泛的人員參與，創(chuàng)造更良好的管理環(huán)境。
只有讓TPM思想深入全體員工心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，讓員工真正理解了TPM的真正內(nèi)涵，真正意識(shí)到實(shí)施TPM不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無(wú)原則的“大鍋飯”、“老好人”，而是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升；TPM不是為了制造員工間的差距，專門為了找員工的不足，扣罰員工的錢，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，從而幫助員工在工作中有所改進(jìn)、獲得提高。這樣，他們才會(huì)打消疑慮，才會(huì)真正愿意維護(hù)企業(yè)實(shí)施TPM的初衷，與企業(yè)一起共同做好TPM。
7、TPM應(yīng)著眼于前瞻性。過(guò)度追求量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使TPM成為追究員工過(guò)失的工具，以考核的結(jié)果來(lái)對(duì)員工的過(guò)去的表現(xiàn)做出判斷，這起不到任何效果，畢竟那是已經(jīng)過(guò)去的現(xiàn)象。而績(jī)效考核是為了幫助員工提高而不是找員工的麻煩。所以，我們?cè)赥PM的時(shí)候，應(yīng)該著眼其前瞻性。前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和障礙進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)，幫助員工主動(dòng)積極地完成工作，獲得更加優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。
8、TPM應(yīng)著眼于提高主管的科學(xué)管理水平。考核企業(yè)主管的表現(xiàn)，通常并不認(rèn)為他們現(xiàn)在知識(shí)和技能、以及他們所承擔(dān)重要的責(zé)任。這一點(diǎn)，以管理者的日常工作就可以看出來(lái)，除了完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)和對(duì)員工下命令外，他們很少對(duì)自己所管轄的工作做前瞻性的規(guī)劃，很少對(duì)員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)與幫助。他們更多是與員工一起應(yīng)付各種事務(wù)，忽略員工的能力開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展，是在與員工一起制造平庸，而不是追求卓越。
TPM就不同，與現(xiàn)在主管們所習(xí)慣的常規(guī)管理相比，它對(duì)主管層提出了更高的要求。TPM要求主管把屬下的績(jī)效發(fā)展當(dāng)作自己的一項(xiàng)職責(zé)。主管必須把員工的發(fā)展納入管理工作的日程表。在忙于管理的同時(shí)，還要考慮如何將管理做得更好。為提高管理水平，自己應(yīng)在哪些方面做更好的努力。從TPM的角度講，主管應(yīng)在以下方面加以強(qiáng)化：
強(qiáng)化員工職位管理。管每個(gè)員工都有一個(gè)職位名稱，在公司的管理樹(shù)上也都有一個(gè)位置，但是員工的實(shí)際工作似乎與其職位要求并不一定匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責(zé)權(quán)利不相符，從而會(huì)造成工作責(zé)任界限不清，管理混亂，這與職位管理不到位有直接關(guān)系。假如企業(yè)沒(méi)有對(duì)職位管理的重要性引起足夠的重視，沒(méi)有明確的員工的職責(zé)權(quán)限。對(duì)職位的工作內(nèi)容描述不夠詳盡，劃分不夠清楚，這將會(huì)導(dǎo)致主管在管理上無(wú)從下手，使管理異化為任務(wù)導(dǎo)向。作為TPM的基礎(chǔ)要求，主管應(yīng)重新審視員工的工作。對(duì)員工的職位給予足夠的重視，做好職務(wù)分析，給員工確定職責(zé)權(quán)限清晰、工作描述清楚、考核標(biāo)準(zhǔn)確定的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，強(qiáng)化員工的職務(wù)管理。
強(qiáng)化員工的目標(biāo)管理。TPM要求以目標(biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)管理貫穿到管理的過(guò)程當(dāng)中，從目標(biāo)的設(shè)定、執(zhí)行、調(diào)整到考核，再到調(diào)整進(jìn)行全過(guò)程的控制。這就要求主管在目標(biāo)制定上下工夫，結(jié)合員工職位與企業(yè)對(duì)員工的要求，有針對(duì)性的為員工設(shè)立績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)，在工作當(dāng)中，主管應(yīng)抽出更多的時(shí)間對(duì)員工設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，促使員工高效率完成目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)的要求，提升員工的能力。
強(qiáng)化與員工的溝通。溝通是TPM的關(guān)鍵詞之一，TPM每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開(kāi)溝通。一定意義上，TPM的成功是和員工溝通的結(jié)果，主管和員工溝通的成敗決定了TPM的成敗。為此，主管必須強(qiáng)化自己的溝通意識(shí)和溝通技巧，與員工保持持續(xù)不斷的雙向溝通，使TPM的成功成為可能。
加強(qiáng)對(duì)員工的輔導(dǎo)力度。管理的意義在于主管通過(guò)下屬完成工作。所以，一定程度上員工的績(jī)效表現(xiàn)代表著主管的水平。主管績(jī)效來(lái)自員工，這就不難解釋了。既然TPM是主管和員工共同完成的事情，那么主管就不能坐等著，而是行動(dòng)起來(lái)，走出辦公室。更多地與員工在一起，注意觀察他們的表現(xiàn)，在他們需要幫助的時(shí)候及時(shí)出現(xiàn)在他們的身邊，對(duì)員工有效的輔導(dǎo)與幫助，做教練型的主管，與員工一起獲取成功并分享成果。
9、BPM應(yīng)著眼于建立主管與員工之間的合作關(guān)系。一個(gè)好漢三個(gè)幫，再成功的主管都離不開(kāi)得力下屬的輔佐，在TPM的框架下，主管已不再僅僅意味著權(quán)威，而更多的則在于你是否仍然受部屬的擁戴，是否能夠帶領(lǐng)部屬獲得持續(xù)的成功，是否能與部屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績(jī)。在這一點(diǎn)上，企業(yè)會(huì)考核你，員工會(huì)關(guān)注你，這個(gè)時(shí)候就看你是否意識(shí)到了并做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。無(wú)論從哪些方面，你都得適時(shí)做出調(diào)整。作為主管，你首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助。你必須與他們站在同一條船上，惟有如此，你才能創(chuàng)造更大的輝煌。所以，你必須放下主管的架子，把主管的權(quán)威收起來(lái)，與員工成為工作上和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設(shè)性的合作伙伴關(guān)系，憑借你的智慧和員工的努力，帶領(lǐng)員工共同獲得卓越的績(jī)效。
10、TPM應(yīng)著眼于為員工建立績(jī)效備忘錄。忙于管理的主管通常可能無(wú)暇顧及員工的表現(xiàn)，喜歡聽(tīng)聽(tīng)匯報(bào)、看看報(bào)表。在TPM中，這就行不通了，因?yàn)槟阋呀?jīng)和員工就績(jī)效目標(biāo)有了約定，而且你也承諾在他們表現(xiàn)好的時(shí)候?qū)λ麄冞M(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而且你還和員工約定了相關(guān)的處罰措施。如果員工表現(xiàn)不佳，你同樣要行使你的權(quán)利。但是，僅僅聽(tīng)報(bào)告、發(fā)指令，不是保證你全面獲得有關(guān)員工績(jī)效進(jìn)展的信息。你不能僅憑借你的印象給員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià)，一旦這樣做了，你的麻煩就來(lái)了，因?yàn)槟銢](méi)法說(shuō)服憤怒的員工離開(kāi)你的辦公室，雖然他們不會(huì)讓你看到他們的不滿。所以，作為TPM的一項(xiàng)重要內(nèi)容，你必須為你的員工建立績(jī)效備忘錄，以記錄他的績(jī)效表現(xiàn)，表現(xiàn)好的、表現(xiàn)不好的，都記錄在案。習(xí)慣性的記錄員工績(jī)效最大的好處是為以后績(jī)效考核提供真實(shí)的依據(jù)，保證你所做出的績(jī)效評(píng)價(jià)是基于事實(shí)而不是主觀判斷，保證績(jī)效考評(píng)的公平。當(dāng)然，我們不能為了記錄而記錄。記錄更大的目的在于對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程進(jìn)行管理，隨時(shí)與員工保持密切的聯(lián)系。所以，我們不但要記錄，而且要反饋，要將員工的表現(xiàn)及時(shí)反饋給他們，使員工不斷地做出調(diào)整，更好地完成績(jī)效目標(biāo)。
總之，在實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中，關(guān)注量化考核本身沒(méi)有錯(cuò)。但除了量化以外，我們還有更重要的工作要做。希望身為主管的你，一定要以教練的心態(tài)和清晰的TPM思路，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行及時(shí)跟蹤、有效溝通、合理指導(dǎo)，將你所管轄的部門帶領(lǐng)成整體互動(dòng)，全面發(fā)展的卓越團(tuán)隊(duì)。
我們?cè)谑┬蠺PM怎樣與貫徹“兩個(gè)至上”相結(jié)合？思想有多遠(yuǎn)，我們就能走多遠(yuǎn)。TPM是煙草行業(yè)建設(shè)和諧煙草，實(shí)行和諧管理的一個(gè)重要過(guò)程，也為中國(guó)煙草不斷走向國(guó)際化提供了一個(gè)基礎(chǔ)，在實(shí)行TPM的過(guò)程中，我們只要注重員工參與性、平衡互動(dòng)性、思想前瞻性，就能形成“公平、公開(kāi)、公正、和諧”的企業(yè)內(nèi)部生態(tài)環(huán)境，促進(jìn)和諧管理，同時(shí)我們行業(yè)在實(shí)施TPM必須以“樹(shù)立國(guó)家利益至上，消費(fèi)者利益至上”為出發(fā)點(diǎn)的，因此我們相信TPM會(huì)進(jìn)一步提升煙草行業(yè)的社會(huì)形象，企業(yè)效益。煙草行業(yè)以“樹(shù)立國(guó)家利益至上，消費(fèi)者利益至上”為行業(yè)價(jià)值觀，同時(shí)我們?cè)趯?shí)施TPM過(guò)程中，一方面要注重實(shí)際操作性和科學(xué)執(zhí)行性的問(wèn)題，另外一方面要不斷的加強(qiáng)溝通和交流，使行業(yè)全體上下思想一致，行為一致，這樣的話，我們就能避免其他行業(yè)在實(shí)行BPM所走過(guò)的彎路。