企業(yè)如何做好提案改善活動，員工提案改善技巧
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日系企業(yè)為何如此重視員工提案改善？豐田甚至把“不懂得利用員工的腦力資源做合理化改善”稱之為工廠的第八大浪費(fèi)。到底什么是提案改善？提案改善能幫助企業(yè)獲得什么好處？提案改善常碰到的問題是什么？以下我們分別予以簡要的剖析。
什么是提案？去年我到華東某企業(yè)授課，他們說“提案不就是合理化建議嗎，我們早就聽過了，也做過了”？事實(shí)怎么樣呢？這家在華東頗有聲望的企業(yè)“車間到處是黃金”，但干部和員工們對浪費(fèi)視而不見，他們根本就沒有問題意識和改善意識。再看看他們掛在廠區(qū)內(nèi)的提案箱，上面全都是灰塵……
在公司內(nèi)設(shè)置了提案箱,但卻無人提案,提案箱成了一種擺設(shè),這應(yīng)該是國內(nèi)眾多企業(yè)司空見慣的事情了，很多企業(yè)認(rèn)為只要在工廠內(nèi)掛幾只提案箱，再搞搞獎勵便就是所謂的提案改善了。
設(shè)立提案箱僅僅是一種形式。提案箱模式等于告訴員工，員工能夠自主自由地提案，只要員工愿意的話可以參與提案，不愿意的話也可以不參與提案，用我上課時常講的一句俏皮話就是“人之初，性本懶”、“員工可做也可不做的事情，到最后他們大多數(shù)選擇不做”。因此，要讓提案活動成功的推行，必須有強(qiáng)制性的標(biāo)準(zhǔn)，即應(yīng)規(guī)定每個部門，每個員工在每個月的提案要求達(dá)到的數(shù)量。
但是，光靠硬性的要求顯然是不夠的，企業(yè)和部門的主管必須擔(dān)當(dāng)起“活動提案箱”的角色，催促、動員、說服、教導(dǎo)員工參與提案活動，積極調(diào)動起員工參與提案活動的積極性。
較好優(yōu)秀企業(yè)為了提高企業(yè)內(nèi)員工提案的愿望，紛紛在企業(yè)內(nèi)采取“激活提案”的辦法，如“部門提案件數(shù)競賽、個人提案件數(shù)龍虎榜、優(yōu)秀提案展示報告會、提案改善園地的制作”。我甚至聽到深圳市某日資企業(yè)的副總裁說，“衡量一個企業(yè)是一般企業(yè)還是優(yōu)秀企業(yè)，就看這個企業(yè)的墻上張貼的是制度還是改善案例就知道了”。按照他的說法，優(yōu)秀企業(yè)到處張貼的是員工的改善事跡，員工有著強(qiáng)烈的改善意識，并確確實(shí)實(shí)地改善著企業(yè)內(nèi)的浪費(fèi)。
提案與合理化建議最大的差別就在于提案改善以高度的制度化、規(guī)范化著稱，包括從改善的思路、表格填寫的方式、提交的流程、評價獎勵的方法、推廣發(fā)表的方法均須形成制度標(biāo)準(zhǔn)。而合理化建議的隨意性和自發(fā)性很強(qiáng)，停留在提案改善的初級階段。大多數(shù)企業(yè)搞合理化建議剛開始轟轟烈烈，到后來冷冷清清，這也就變成理所當(dāng)然的事了。
為什么提案（合理化建議）活動的持續(xù)力會不強(qiáng)呢？我認(rèn)為首先要解決的是觀念問題。
我曾經(jīng)為深圳市一家港資企業(yè)做培訓(xùn)，我建議董事長要在企業(yè)內(nèi)搞提案活動、QCC活動、甚至是TPM活動，這位董事長十分詫異地問我，“工作沒做好，干部員工理所當(dāng)然要做改善，這是他們本身的職責(zé)，為什么還要搞活動呢？企業(yè)已經(jīng)給干部員工發(fā)工資了，為什么搞了活動還要發(fā)獎金呢？”我詢問這位董事長，“假如員工不搞改善企業(yè)是否會少發(fā)員工的工資呢”？他告訴我說不會，我又繼續(xù)問他，“假如員工不做改善工資不會少那么員工又為什么要做改善呢”？這位董事長聽后嚴(yán)肅地說，“員工做事要有責(zé)任心，我們企業(yè)不歡迎沒有責(zé)任心的員工……” 由于董事長觀念的迂腐，這家企業(yè)競爭力逐漸下降，導(dǎo)致該企業(yè)形成“老板天天忙基層，員工天天談戰(zhàn)略”的滑稽局面。
我曾經(jīng)擔(dān)任深圳市一家臺資家具制造型企業(yè)的咨詢顧問，這家擁有數(shù)千人的大型企業(yè)內(nèi)有一支數(shù)十人的“合理化”隊伍，他們專門為這支隊伍成立了一個部門叫“合理化課”。我覺得他們這種做法很特別，一次，我詢問他們的管理干部，“合理化課這個叫法很好，請問這些人每天在忙些什么呢？”這幾位經(jīng)理一聽就笑了起來，“我們老總很崇拜臺塑集團(tuán)的王永慶，他聽說臺塑集團(tuán)有個合理化部門，做得很出色，便在我們企業(yè)內(nèi)成立了這個部門”。我笑著問他們，“那么你們企業(yè)的提案改善與QCC活動一定做得很不錯了”？“什么提案與QCC，我們企業(yè)內(nèi)的合理化課不搞這些，他們的職責(zé)就是滅火，哪里起火他們就在哪里滅火……”
后 來，我向這家企業(yè)的老總詳細(xì)介紹了臺塑集團(tuán)合理化改善的做法，并向他贈送了一本《向臺塑學(xué)合理化》，老總對此很感興趣，立即要求合理化課角色轉(zhuǎn)型，他們開始在企業(yè)內(nèi)部建立了規(guī)范的提案管理制度（《提案改善提交流程》、《提案改善評分標(biāo)準(zhǔn)》、《提案改善獎勵標(biāo)準(zhǔn)》、《提案改善活動效果金額折算標(biāo)準(zhǔn)》等）、QCC活動推行流程，每年舉辦兩次大型的合理化改善成果發(fā)表會，在企業(yè)內(nèi)部營造了濃厚的改善氛圍，記得提案改善活動推行的第一個月，白身車間一名員工提出了節(jié)約砂紙的提案，一年內(nèi)便能為公司節(jié)約100多萬人民幣的材料成本。
這位老總開始將員工自主改善當(dāng)做一項很重要的工作來抓，他經(jīng)常在公司內(nèi)部的會議上引用王永慶經(jīng)常講的一句話“企業(yè)今天的成長和業(yè)績，可以說百分之九十五都是來自內(nèi)部管理的改善，我們要追求點(diǎn)點(diǎn)滴滴合理化，追根究底的改善精神……”。正是因?yàn)檫@種向改善要效益的精神，使得這家企業(yè)在家具行業(yè)反傾銷嚴(yán)重不景氣的2004年，贏得了生存和發(fā)展。
日本的富士施樂公司人均提案件數(shù)達(dá)到每人每月3件多 。這家公司將提案制度變成員工入廠教育的一個環(huán)節(jié)，在最開始的時候?qū)⑻岚缸鳛槊恳粋€員工的一項職責(zé)，通過制度保障提案活動的持續(xù)開展，讓員工意識到提案非做不可，逐步培養(yǎng)員工的改善意識，最終成為習(xí)慣。而當(dāng)提案改善在一個企業(yè)內(nèi)形成了習(xí)慣，這勢必會創(chuàng)建文明健康積極進(jìn)取的企業(yè)文化，最終使企業(yè)利潤倍增。