持續(xù)改善方法在汽車制造企業(yè)分析
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以某汽車制造企業(yè)的代表性案例來討論導(dǎo)入Kaizen的工作方法和收益。
案例一：總裝交替式物流Kaizen 持續(xù)改善。改善行動的步驟如下：
1.第一步，環(huán)境審視
到2006 年，本領(lǐng)域已經(jīng)陸續(xù)成功導(dǎo)入了TQM、TPM、JIT、PD、Proposal 和QC等管理體系并已在實踐中持續(xù)應(yīng)用，導(dǎo)入Kaizen 具備了環(huán)境基礎(chǔ)。
2.第二步，確定任務(wù)和把握現(xiàn)狀。
2006 年，物流領(lǐng)域?qū)嵤┝艘愿纳莆锪髋渌头绞絻?yōu)化總裝工位布局為主題的“APOLO”改善行動。總裝線邊物流配送方式實現(xiàn)了“交替式物流”的轉(zhuǎn)變，年收益8 萬元。但總裝工位布局的改善尚未全面展開。
3.第三步，數(shù)據(jù)分析
通過經(jīng)濟分析，當(dāng)總裝工位改善實施后，將會帶來年收益28 萬。通過總裝工位和物流配送的集成改善，投資回收期將會縮短到0.9 年。如下圖所示。
通過對2007 年全年運行情況的工時分析，2008 年建立了交替式物流改善行動項目。項目目的是提高勞動生產(chǎn)率，降低物流綜合成本；目標是物流資源比2007 年節(jié)省10%、總裝1的綠色工位實現(xiàn)70%、創(chuàng)建物流持續(xù)改善的工作機制。
按照線邊配送流程，現(xiàn)場分析針對收獲、理貨和和線邊供貨等3 個環(huán)節(jié)展開。
（1）收貨：收貨區(qū)由直送零件、KD 件、動力總成件和同步件等4 個區(qū)域組成。影響效率的問題集中在到貨卡車不均衡、叉車操作面積不夠、站臺區(qū)人車混流、操作區(qū)域布置不合理和空容器返空管理薄弱等方面。
（2）理貨：理貨方式有同步配送和動力總成件叉車理貨、高消耗件叉車理貨、低消耗件手動搬運車理貨和大體積件地面理貨等4 種方式。影響效率的問題集中在不按標準規(guī)程操作、超市內(nèi)零件擺放不規(guī)范等兩個方面。
（3）線邊供貨：線邊供貨采用小件牽引列車式、成捆件牽引列車式、大件牽引列車式和大件叉車式等4 種線邊供貨方式。影響效率的問題集中在不執(zhí)行操作規(guī)范、牽引列車上的零件位置與線邊布置不符、隨意移動線邊工位器具的位置等三個方面。
為了合理調(diào)配資源，對上述問題進行優(yōu)先級排序，力求事半功倍，提高改善效果。
選取能夠反映真實運作狀況的時間區(qū)間，進行工時測算和統(tǒng)計分析；基于量化數(shù)據(jù)，建立主要障礙識別表。通過加權(quán)計算，識別主要矛盾，為建立解決方案構(gòu)筑基礎(chǔ)。
4.第四步，研究和建立解決方案
（1）工時分析：工時分析的方法是根據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書拆分操作環(huán)節(jié)，對每一個環(huán)節(jié)的工時進行實操計時，連續(xù)考察記錄一個合理的時間周期；對一個周期內(nèi)的數(shù)據(jù)差異進行分析，尋找操作過程中的浪費，通過建立改進作業(yè)規(guī)程、技能培訓(xùn)、作業(yè)路徑優(yōu)化、布局合理化等途徑，消除浪費。
對收貨環(huán)節(jié)進行工時分析：首先，分解動作；然后填寫工時計算表，再次，分析數(shù)據(jù)（正常循環(huán)時間、非正常循環(huán)時間、比較操作規(guī)范時間、計算問題出現(xiàn)頻次），最后，列表歸納，用于確定改善目標。見下表。
工時測評表
動作 問題 標準工時 實際工時 差異
站臺驗收 1.18 1.98 0.80
卡車到達 中轉(zhuǎn)區(qū)無面積 0 0.68 0.68
卸容器 容器在卡車內(nèi)擺放不當(dāng) 0.3 0.33 0.03
人或物阻擋 0.3 0.31 0.01
叉車轉(zhuǎn)運 人或車阻擋 0.29 0.33 0.04
站臺中轉(zhuǎn)區(qū)距離太長 0.29 0.32 0.03
中轉(zhuǎn)區(qū)收貨 行政檢驗 0.24 0.36 0.12
通用小托盤返空 叉車取托盤 2.2 3.1 0.90
（2）流程分析：流程分析的目的是尋找流程中浪費，通過流程重組消除浪費，如下圖所示。
對中轉(zhuǎn)入庫環(huán)節(jié)進行流程分析：原流程為轉(zhuǎn)運叉車卸貨后將零件放在中轉(zhuǎn)區(qū)，理貨叉車再將中轉(zhuǎn)區(qū)的零件上架入位；流程重組后，用轉(zhuǎn)運叉車將卸貨后的零件直接上架入位，減少了環(huán)節(jié)，節(jié)省了設(shè)備。效果見下表。
流程重組后的效果
動作 重組內(nèi)容 重組前標準工時 重組后標準工時 節(jié)省工時
入庫 取消中轉(zhuǎn)區(qū)等待 0.5 0 0.5
容器返空 用牽引車替代叉車 3.76 0.58 3.18
（3）設(shè)定改善目標：根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，利用現(xiàn)有資源開展有針對性的改善，計算改善效果。見下表。
改善效果一覽表
動作 問題 改善后設(shè)備節(jié)省(臺) 改善權(quán)重%
站臺驗收 卡車到達 中轉(zhuǎn)區(qū)無面積 0.91 17.80%
卸容器 容器在卡車內(nèi)擺放不當(dāng) 0.04 0.80%
人或物阻擋 0.01 0.30%
叉車轉(zhuǎn)運 人或叉車阻擋 0.05 1.00%
站臺中轉(zhuǎn)區(qū)距離太長 0.05 0.80%
中轉(zhuǎn)區(qū)收貨 行政檢驗 0.16 4.20%
通用小托盤返空 叉車取托盤 0.30 8.90%
流程重組 入庫 取消中轉(zhuǎn)區(qū)等待 0.67 17.50%
容器返空 用牽引車替代叉車 1.86 48.70%
總計 4.1 100.00%
（4）改善目標合理化：理論計算與實際操作存在一定的誤差，根據(jù)現(xiàn)場情況和改善難度，從合理化的角度應(yīng)該對改善目標進行調(diào)整，以降低改善難度和投資，節(jié)省改善周期。調(diào)整改善的方法見表4。
改善目標調(diào)整表
現(xiàn)場實際叉車使用數(shù)量(臺) 工藝卡標準叉車使用數(shù)量(臺) 調(diào)整后的改善目標
卸貨 2 1.83 0.17
入庫 4 7.38 -3.38
理貨 7 2.71 4.29
總計 13 11.92 1.08
（5）修訂操作規(guī)程和相關(guān)標準：根據(jù)改善要求，修訂現(xiàn)有操作規(guī)范，建立新的工時標準，為下一步改善奠定基礎(chǔ)。如下圖所示。
5.第五步，實施和評價實施后，節(jié)約1 臺叉車，每個流程節(jié)省工時3.7 分鐘，節(jié)約運行成本8.5%。
項目實施的必要條件是組織落實、計劃落實、資源到位；項目成功的正確態(tài)度是Kaizen 工作理念“以積極的態(tài)度尋找對策，而不消極地尋找難以推進的理由”；成功的要素是過程控制和標準化（該Kaizen 項目正在推進當(dāng)中）。
6.第六步，標準化生效經(jīng)過實踐檢驗的新標準和新規(guī)范，制定執(zhí)行規(guī)范的考核指標；開展全員（相關(guān)者）培訓(xùn)，跟蹤運行效果，做好下一次改善的基礎(chǔ)工作。
持續(xù)改善是一個永恒的主題，是任何組織與個體進步和成功的途徑。追求“一蹴而就”，未見得能夠成功；而持續(xù)改善首先要轉(zhuǎn)變觀念，“態(tài)度”是Kaizen 乃至任何管理方法成功的保證。可以這樣說：持續(xù)改善是創(chuàng)新和變革的基礎(chǔ)。