日產(chǎn)：實(shí)現(xiàn)BTO的關(guān)鍵點(diǎn)
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日產(chǎn)在中國的合資企業(yè)東風(fēng)日產(chǎn)，對經(jīng)銷商政策進(jìn)行了調(diào)整。從2006年7月開始，實(shí)行經(jīng)銷商訂單制度。經(jīng)銷商在每月下旬上報(bào)自己做市場分析之后的訂單，精確地標(biāo)明每輛車的車型、配置、顏色等，而且要對這個(gè)訂單全權(quán)負(fù)責(zé)。
有意思的是，這個(gè)變化似乎和15年前日產(chǎn)發(fā)生在日本本土的經(jīng)銷商政策之變有點(diǎn)遙相呼應(yīng)。所不同的是，1991年在日本的調(diào)整是從接受經(jīng)銷商的訂單變?yōu)榭梢灾苯咏邮苡脩舻挠唵危窗从唵沃圃?Build to Order)。 遠(yuǎn)在東京的日產(chǎn)生產(chǎn)管理部主管藤野恭司先生，在接受本刊專訪時(shí)說：“當(dāng)時(shí)最大的困難是如何實(shí)現(xiàn)靈活的柔性化生產(chǎn)。具體來說就是，能夠隨著每個(gè)月、每一天生產(chǎn)量的變化、生產(chǎn)車型比例的變化，以及天窗、四輪驅(qū)動(dòng)等特殊要求的變化進(jìn)行生產(chǎn)。”
信息共有化
日產(chǎn)采取的應(yīng)對措施是，將生產(chǎn)方法、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工程的設(shè)計(jì)、工廠的生產(chǎn)以及生產(chǎn)管理等所有關(guān)系到全體人員的情報(bào)信息共有化，其中包括和經(jīng)銷商、供應(yīng)商的信息共有化，從而讓需求在整個(gè)價(jià)值鏈中始終處于可視化的公開狀態(tài)，確保了用戶需求的準(zhǔn)確傳遞，最大可能地杜絕了需求放大現(xiàn)象。
均衡調(diào)配資源
日產(chǎn)為了保持均衡的生產(chǎn)，最先只在銷售量不多、配置多樣、價(jià)格又高的車型上實(shí)施BTO。經(jīng)銷商借助一個(gè)名為“ANSWER”的新型訂單錄入系統(tǒng)在生產(chǎn)前6天將日訂單排入系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃。值得強(qiáng)調(diào)的是，這個(gè)系統(tǒng)是和日產(chǎn)總社的系統(tǒng)連接在一起的。根據(jù)生產(chǎn)各車型的工廠的實(shí)際情況，由總社決定被預(yù)訂車輛的生產(chǎn)日期，然后通知下面的工廠。在此基礎(chǔ)上，工廠決定每臺(tái)的生產(chǎn)順序和時(shí)間，然后將這些情報(bào)提供給供應(yīng)商和發(fā)動(dòng)機(jī)工廠。所有這些工作都在交車的數(shù)日前完成，根據(jù)這些情報(bào)開始生產(chǎn)整車、零部件和發(fā)動(dòng)機(jī)。生產(chǎn)出來的整車就會(huì)被運(yùn)送到全國各地的服務(wù)中心。經(jīng)銷商可以根據(jù)客戶的需要進(jìn)貨，日產(chǎn)則可以監(jiān)控到整個(gè)貨流的全過程。這種集權(quán)式的信息處理機(jī)制讓日產(chǎn)能夠均衡地調(diào)配整個(gè)價(jià)值鏈范圍內(nèi)的資源，從而避免有些工廠超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)、有些工廠則工組量欠飽和的現(xiàn)象出現(xiàn)。
供應(yīng)商、經(jīng)銷商相對集中
日產(chǎn)為了加快系統(tǒng)的響應(yīng)性，充分利用了自己在日本本土的供應(yīng)商和經(jīng)銷商相對集中的優(yōu)勢，有的工廠甚至還直接請供應(yīng)商到工廠里設(shè)立工作點(diǎn)。日產(chǎn)增強(qiáng)了員工的技能訓(xùn)練，以確保員工能夠在多種車型的生產(chǎn)中保證品質(zhì)。同時(shí)，還連續(xù)不斷地開展現(xiàn)場作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)，提高現(xiàn)場檢查和改善能力，實(shí)行一輛一輛進(jìn)行生產(chǎn)的模式等。
在不斷進(jìn)行過程柔性化、產(chǎn)量柔性化和產(chǎn)品柔性化的過程中，日產(chǎn)的BTO比例逐年提高。現(xiàn)在日產(chǎn)在日本銷量的50%是通過BTO生產(chǎn)的，緊隨豐田的60%之后。 有趣的是，盡管日產(chǎn)的BTO比例落在豐田之后，但在利用BTO削減庫存方面卻跑到了豐田的前面。
日產(chǎn)在日本僅擁有20天的庫存量，是豐田平均庫存量的一半!劍橋大學(xué)Judge管理學(xué)院的馬蒂亞斯•霍爾韋格研究發(fā)現(xiàn)，豐田的經(jīng)銷商與豐田之間存在捆綁式銷量協(xié)議，豐田的經(jīng)銷商只能夠修正自己先前承諾的預(yù)測銷量;而日產(chǎn)的經(jīng)銷商沒有任何銷量承諾;日產(chǎn)的分銷系統(tǒng)也更有利于鼓勵(lì)經(jīng)銷商接納BTO。豐田的經(jīng)銷商是獨(dú)立的，而日產(chǎn)在日本的60%經(jīng)銷商是日產(chǎn)的自有企業(yè)。而且，日產(chǎn)仍舊允許經(jīng)銷商面向庫存訂貨，只要經(jīng)銷商愿意承擔(dān)相應(yīng)的庫存風(fēng)險(xiǎn)即可。