如何繪制VSM-價(jià)值流程圖講解及構(gòu)造
作者: 來(lái)源: 文字大小:[大][中][小]
價(jià)值流程圖概述：
價(jià)值流程圖是從客戶的價(jià)值觀角度去看一個(gè)流程
價(jià)值流程圖是開始Lean之旅的地方
1．它幫助流程管理人員看的更多，而非是僅僅單個(gè)過(guò)程的層面
2．它幫助你看見的不僅僅是浪費(fèi)， 而是您的價(jià)值流中浪費(fèi)的源頭
3．它為我們討論運(yùn)營(yíng)流程是提供了一種通用語(yǔ)言
4．它使得關(guān)于流的決定圖示化，以方便我們討論
5．它將Lean概念和技術(shù)連接起來(lái)，避免“摘櫻桃”現(xiàn)象。
概念解釋：
在醫(yī)療健康保險(xiǎn)市場(chǎng)中的“刮奶油”行為（cream skimming），或者也叫“摘櫻桃”（Cherry Picking）現(xiàn)象指的是保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)往往選擇沒有患病史的投保者，或者較為年輕的投保者。因?yàn)榘凑粘杀拘б嬖瓌t，這部分人交的保費(fèi)總額一樣，但是由于患病機(jī)率較低，這部分投保者獲得的醫(yī)藥費(fèi)補(bǔ)償較少，保險(xiǎn)公司在這部分人群身上所獲得的相對(duì)收益就高。美國(guó)的醫(yī)保市場(chǎng)，由于歷史以來(lái)一直以私人保險(xiǎn)公司為主體，而且相對(duì)分散，這就導(dǎo)致醫(yī)保保險(xiǎn)市場(chǎng)的“摘櫻桃”現(xiàn)象非常普遍。美國(guó)的商業(yè)醫(yī)保公司，經(jīng)常對(duì)投保者進(jìn)行事先的嚴(yán)格體檢，排除慢性病或者艾滋病患者進(jìn)入保險(xiǎn)范圍，保護(hù)公司利益。但是這樣一來(lái)，大量的患病人群或者體弱人群，就會(huì)被保險(xiǎn)公司歧視，被排除出了有效的醫(yī)保范圍中
繪制價(jià)值流程圖：
大體步驟:
產(chǎn)品---主要考核客戶最關(guān)系的產(chǎn)品, 同時(shí)對(duì)多種產(chǎn)品進(jìn)行歸納分析，可以將類似流程的產(chǎn)品歸結(jié)成一大類產(chǎn)品,
流程分析： 分析處理此類產(chǎn)品，需要進(jìn)行的實(shí)際工作流步驟環(huán)節(jié)
工作流環(huán)節(jié)可以分成三大類：
1．能夠產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)
2．沒有產(chǎn)生價(jià)值，但是對(duì)產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)是必不可少的
3．沒有產(chǎn)生價(jià)值，且不是比不可少的
這四步可如此理解：
1．確定每一個(gè)主要產(chǎn)品或流程的價(jià)值流
2．將當(dāng)前狀態(tài)描述出來(lái)，確定所有不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的行動(dòng)，挑戰(zhàn)每一步,
3．與管理團(tuán)隊(duì)一起，進(jìn)一步展開和討論未來(lái)狀態(tài)的情景
4．定義行動(dòng)計(jì)劃，向未來(lái)狀態(tài)前進(jìn)
繪制價(jià)值流程圖的規(guī)則：
1．對(duì)于客戶是誰(shuí)，供應(yīng)商是誰(shuí)，流程中價(jià)值所在，需要達(dá)成共識(shí)。
2．通常從客戶怎么看開始，沿著流程往回分析，--總是從客戶端開始
3．需要流程中所有人提供的數(shù)據(jù)來(lái)提供足夠的輸入信息
4．一個(gè)流程的步驟指的是，如果流動(dòng)停止了，就是增加庫(kù)存，一般包括信息流和物質(zhì)流
5．使用觀測(cè)數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)流程時(shí)間或步驟
繪制價(jià)值流程圖的技巧：
1. 使用相同的計(jì)量單位，如秒，分鐘，小時(shí)等等
2. 按照目的，給流程步驟編碼
3. 在Kaizen貼上，標(biāo)記相關(guān)的流程編號(hào)
4. 使用白板紙來(lái)記錄問(wèn)題
5. 委派團(tuán)隊(duì)
6. 讓團(tuán)隊(duì)走在圖的前面
7. 用黑線代表材料，用藍(lán)線代表信息流
如何計(jì)劃一次VSM行動(dòng)
行動(dòng)步驟：
A活動(dòng)范圍：
1. 確定客戶和產(chǎn)品
2. 確定價(jià)值
3. 產(chǎn)品/流程
4. 開始點(diǎn)與結(jié)束點(diǎn)
B建立VSM團(tuán)隊(duì)
1．發(fā)起者
2．價(jià)值流程經(jīng)理
3．流程負(fù)責(zé)人
4．協(xié)調(diào)人
C活動(dòng)之前進(jìn)行培訓(xùn)
1． 活動(dòng)之前對(duì)相關(guān)人進(jìn)行培訓(xùn)注意：
客戶在意的是某一種產(chǎn)品，而不是所有產(chǎn)品
繪制VSM流程圖實(shí)例：
公司GPS流程有如下流程
有A, B, C, D 4位員工，他們之間的工作銜接關(guān)系如下：
1．A員工負(fù)責(zé)下載數(shù)據(jù)
2．B員工負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)打印
3．C員工負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)審核
4．D員工負(fù)責(zé)將數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)
5．A員工將處理后的數(shù)據(jù)上傳
那么我們?cè)撊绾卫L制當(dāng)前狀態(tài)--價(jià)值流程圖哪？
第一步：標(biāo)題《價(jià)值流圖—GSP流程》
第二步：客戶名稱：An-De-Xin Company
第三步：計(jì)算節(jié)拍時(shí)間
TAKT Time=可用時(shí)間/必要的輸出
假設(shè)此流程有4名員工, 工作8小時(shí)，中間休息15分鐘，需要每天至少處理100件Case，則節(jié)拍時(shí)間TAKT Time=4*(8*60-15)/100=18.6min/件
第四步： 創(chuàng)建流程步驟（上面提到了，如何確定某個(gè)動(dòng)作是否屬于步驟）
第五步： 創(chuàng)建數(shù)據(jù)表格； 對(duì)每個(gè)步驟創(chuàng)建單獨(dú)的表格，其中包括可用時(shí)間，庫(kù)存量，調(diào)整時(shí)間， 員工數(shù)量，切換次數(shù)等等
AT=可用工作時(shí)間; C/T: 處理一個(gè)Case需要的時(shí)間;
C/O=調(diào)整時(shí)間，處理上一個(gè)任務(wù)調(diào)整需要的時(shí)間,
COT: 一次任務(wù)，需要調(diào)整的次數(shù)
FTY: 每個(gè)流程步驟的首次通過(guò)率，可以理解為合格率
No of PA： 此步驟需要的工作人員數(shù)量；Lot Size： 批量大小，一次任務(wù)，需要處理的Case數(shù)目
第六步：創(chuàng)建材料和信息流，使用箭頭創(chuàng)建信息系統(tǒng)圖標(biāo),在需要的步驟之間加入描述性圖標(biāo)
第七步： 在數(shù)據(jù)表下方，創(chuàng)建前置時(shí)間階梯線
時(shí)間階梯線中的處理時(shí)間指的是每個(gè)Case的處理時(shí)間C/T
等待時(shí)間要依據(jù)具體情形而定： 有時(shí)是C/T時(shí)間*庫(kù)存；有時(shí)是無(wú)縫鏈接0；有時(shí)是公司規(guī)定的處理間隔時(shí)間
計(jì)算Production Lead time=時(shí)間總和=10+200+0.5+0+2+150+3+60+5=430.5
Processing Time=真正處理case的時(shí)間=10+0.5+2+3+5=20.5
第八步： 確定首次合格率FTY和總體直通率FPY
總體直通率FPY=各個(gè)步驟的FTY（首次合格率）*相乘=99%*98%*99%*97%=93.17%
第九步： 挑戰(zhàn)每一步驟，確定為“增值VA/非增值NVA/確保增值VE” 三類
在步驟下方加入優(yōu)化方案， 例如“remove this step”, “Reduce Lot Size”, “Reduce Upload Time”等等
第十步： 另起一頁(yè)， 做問(wèn)題描述，如
運(yùn)輸浪費(fèi)，等待浪費(fèi)，批量過(guò)大， 總體質(zhì)量率表現(xiàn)不佳等等