JIT與TOC相結(jié)合的庫存管理方法
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1 JIT生產(chǎn)方式與TOC理論
準時生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法，它的基本思想可用一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。約束理論（TheoryofConstraintsTOC）是由以色列物理學家Goldratt博士在最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（Optimized ProductionTechnologyOPT）的基礎(chǔ)上提出來的，這里的約束是指瓶頸環(huán)節(jié)上的資源超負荷。
JIT產(chǎn)生在東方，而TOC源于西方，在產(chǎn)生背景的差異下，兩者的運用準則和管理手段也不同。JIT追求零庫存，認為庫存是浪費，應(yīng)當消除一切浪費;TOC則強調(diào)瓶頸，在約束環(huán)節(jié)要合理的設(shè)置緩沖。JIT采用看板展開計劃，各級生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級需求組織生產(chǎn)，整個生產(chǎn)系統(tǒng)是拉動式的;TOC以約束環(huán)節(jié)為基準，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式展開。在能力平衡方式上，JIT要求以密切協(xié)作的方式來保持需求的適當穩(wěn)定，并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡;TOC則善于不斷地尋找瓶頸并消除約束，不斷地改善企業(yè)鏈條上最薄弱的環(huán)節(jié)。
JIT與TOC本質(zhì)上都內(nèi)涵了先進的管理思想，對我國企業(yè)都可以產(chǎn)生現(xiàn)實的經(jīng)濟效益。JIT要獲得成功對企業(yè)的內(nèi)外部條件都有一定的要求：內(nèi)部需要企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)有很強的靈活性、很短的設(shè)備調(diào)整時間、完善的質(zhì)量保證體系等;外部要求有完善的市場經(jīng)濟環(huán)境、發(fā)達的信息技術(shù)、可靠的供應(yīng)商、良好的交通運輸條件行裝。但我國企業(yè)實際的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境卻與之有很大的差距。因此在生產(chǎn)中追求消滅一切浪費，實現(xiàn)零庫存的做法是行不通的。而TOC約束理論強調(diào)的是瓶頸，通過在約束環(huán)節(jié)合理地設(shè)置緩沖來解決問題。因此將TOC的思想方法與JIT結(jié)合起來，就可以較好地適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境要求，使企業(yè)健康、有序地逐步提高庫存管理水平。
2 JIT與TOC相結(jié)合的庫存管理方法
2.1集成思路
通過前面的分析，提出以下的JIT與TOC的集成思路。以追求零庫存作為企業(yè)的長期目標，以尋找并改善瓶頸環(huán)節(jié)作為企業(yè)的短期目標。對于約束環(huán)節(jié)，在短期通過設(shè)置緩沖來解決，在長期要找到問題的根源并從根本上解決問題，即通過改善不斷地降低庫存。企業(yè)以看板作為
生產(chǎn)計劃和控制的工具和手段，因為應(yīng)用看板能夠有效抑制訂貨、生產(chǎn)或搬運過多的部件，以免造成浪 費，同時對各環(huán)節(jié)的進度能有效把握，發(fā)現(xiàn)異常。在不斷的發(fā)現(xiàn)瓶頸1－設(shè)置緩沖－解決問題－降低庫存－發(fā)現(xiàn)瓶頸2......的循環(huán)往復(fù)的過程中就可以使企業(yè)逐步向低成本、零庫存的目標邁進。整個思路可以用圖1來表示。
2.2識別瓶頸
按TOC的定義，所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負荷的資源。這一類資源限制了整個企業(yè)出產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。其余的資源則為非瓶頸資源。要判別一個資源是否為瓶頸，應(yīng)從該資源的實際生產(chǎn)能力與它的生產(chǎn)負荷（或?qū)ζ涞男枨罅浚﹣砜疾臁＿@里所說的需求量不一定是市場的需求量，而可能是為保證生產(chǎn)，其他相關(guān)資源對該資源的需求量。
尋找系統(tǒng)中的瓶頸有兩種方法：一種是工序負荷比較法，負荷最高，最不能滿足需求的就是瓶頸工序所在;另一種是考察系統(tǒng)的運行，一般瓶頸工序前存在大量的在制品堆積。
2.3
看板管理
看板是實現(xiàn)準時生產(chǎn)的工具，它的主要作用是傳遞生產(chǎn)和運送的指令，并且可以防止過量生產(chǎn)和過量運送，以防止造成浪費。要有效地應(yīng)用看板，就必須科學計算看板的各項參數(shù)和發(fā)行枚數(shù)。資材類看板和外協(xié)看板略有區(qū)別，資材類看板主要適用于倉庫資材的管理。以下以資材類看板（簡稱看板）為例進行庫存管理方法的介紹。
2.3.1看板的各項參數(shù)
看板涉及到的參數(shù)有：最小采購批量、消耗量、采購周期和安全系數(shù)。
（1）最小采購批量
看板方式中，影響最小采購批量的因素有：收容數(shù)、運載效率、送貨周期、使用量以及供應(yīng)商的實力等。采購批量越大，庫存就大，于是庫存成本就越高。而采購批量越大，單件的運輸成本越低。從而，總的
采購成本曲線上有一個最低點，此時總的采購成本最低，對應(yīng)的采購批量就是最小采購批量。
（2）消耗量
消耗量是指單臺的用量，與工藝定額有關(guān)。但生產(chǎn)線有時會發(fā)生異常消耗現(xiàn)象，如設(shè)備故障、操作不當導(dǎo)致資材意外損耗等，這時應(yīng)通過發(fā)行臨時看板來解決，而不應(yīng)人為增加庫存。
（3）采購周期
采購周期是指從發(fā)出采購申請，經(jīng)各級審核，發(fā)出訂單直至供應(yīng)商將貨物送到為止（有時還要包適品檢）的時間。由于中間環(huán)節(jié)較多，因此采購周期很難把握。
（4）安全系數(shù)
安全系數(shù)就是為對應(yīng)采購周期、生產(chǎn)異常等設(shè)定的安全值。安全系數(shù)的設(shè)定受采購周期、生產(chǎn)線實力、供應(yīng)商實力等因素的影響。安全系數(shù)值不能設(shè)定過大，否則就會增加庫存，不利于管理實力的提高。
2.3.2看板枚數(shù)的計算
已知看板的各項參數(shù)，就可以計算出看板的枚數(shù)。
需要量＝（采購周期÷30）×月產(chǎn)量×消耗量×（1＋安全系數(shù)）
在計算出需要量之后，看板枚數(shù)由收容數(shù)和最小采購批量共同決定，但它的計算結(jié)果并不是唯一的，在一定范圍內(nèi)，看板的枚數(shù)可多可少，實行的效果也不同。看板枚數(shù)少，則最大庫存量與最小庫存量差額大，庫存不穩(wěn)定;看板枚數(shù)多，則最大庫存量與最小庫存量的差額小，庫存穩(wěn)定。企業(yè)應(yīng)盡可能使庫存量穩(wěn)定，即采用發(fā)行多枚看板的方式。在后面的應(yīng)用研究中將以實例具體說明。
3 應(yīng)用研究
某中日合資的汽車零部件制造企業(yè)，實行JIT生產(chǎn)方式，由于中國企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境不同于日本，因此企業(yè)在實行JIT生產(chǎn)的過程中遇到很多問題。因此，在該企業(yè)實施的JIT生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)之上，試實行JIT與TOC相結(jié)合的庫存管理方法。
3.1企業(yè)生產(chǎn)中的問題
通過對其生產(chǎn)系統(tǒng)的全面考察，發(fā)現(xiàn)某工序存在明顯的在制品大量堆積問題，因此根據(jù)TOC的理論，該工序為瓶頸工序。經(jīng)與操作人員作進一步的溝通，了解到由于該工序使用的一種資材（記為A）庫存不穩(wěn)定，為保證生產(chǎn)的連續(xù)進行，因此總是生產(chǎn)出較多的產(chǎn)品。據(jù)前一時期的生產(chǎn)情況，庫存量1.2天份就足以保證生產(chǎn)連續(xù)進行，因此在此工序設(shè)置時間緩沖1.2天。
繼續(xù)尋找該工序使用資材（A）的庫存問題。該資材是從日本進口的備品件，采購周期是120天，每次定購30個，按工藝定額一個周期內(nèi)使用20個。由于采購周期長，生產(chǎn)線不穩(wěn)定，因此，很容易出現(xiàn)缺貨。現(xiàn)在重新核定看板的各個參數(shù)。
3.2看板參數(shù)的制定
（1）最小采購批量
由經(jīng)濟訂貨批量模型（EOQ），計算得出企業(yè)的經(jīng)濟訂貨批量為9個，但由于收容數(shù)是10個/箱，因此最小采購批量為10個。
（2）消耗量
工藝定額的消耗量為每萬件消耗6個A，因此消耗量為6個/萬件。
（3）采購周期
從日本船運該備品，從發(fā)出采購申請，經(jīng)各級審核，發(fā)出訂單直至供應(yīng)商將貨物送到為止（該備品不用品檢）的時間為120天，因此，采購周期定為120天。
（4）安全系數(shù)
由于采購周期較長，生產(chǎn)設(shè)備老化，易出現(xiàn)生產(chǎn)異常，因此需要設(shè)定安全庫存人，但安全系數(shù)也不能過大，否則庫存就會過大。根據(jù)企業(yè)以往的經(jīng)驗，將安全系數(shù)設(shè)為0.2。
3.3看板枚數(shù)的計算
在月產(chǎn)8000件的情況下，首先計算一個周期內(nèi)需要多少個A。
需要量＝（120÷30）×8000×（6÷10000）＝19.2
安全庫存＝0.2×19.2＝3.84
總需要量＝19.2＋3.84≈23
首先來看原先的看板枚數(shù)（1枚看板）計算方式：一個周期內(nèi)使用23個，由于訂貨必須考慮收容數(shù)的整數(shù)倍，所以每次訂3箱（30個），訂貨點是23個，即發(fā)行1枚看板。庫存推移示意圖如圖2所示。
可以看出最大庫存與最小庫存相差30個，在一個訂貨周期內(nèi)庫存量很不穩(wěn)定。而且一次訂購30個，雖然訂貨成本氏，但庫存成本高，最后的總成本也高。
因此，設(shè)計一個新的方案，重新計算看板發(fā)行枚數(shù)：訂貨仍是30個，但將30個分三次訂，即每次訂10個。庫存推移圖如圖3所示。
可以看到新方案中最大庫存為21個，最小庫存為11個，庫存量相對穩(wěn)定，更有利于保證生產(chǎn)的連續(xù)進行。而且每次訂購10個，與最佳訂貨批量（9個）。也很接近，可以使總的費用較低。因此，對于A，發(fā)行3枚看板更合理。
經(jīng)過一段時間的運行后，瓶頸工序上A不再缺貨，因此，可以將1.2天的時間緩沖撤掉。經(jīng)過改善，工序間的庫存減少了，資材的庫存量也減少了，從而改善了企業(yè)的生產(chǎn)情況，降低了庫存，節(jié)約了資金，并使得企業(yè)的物流更加順暢。另外，為了保證生產(chǎn)線的穩(wěn)定運行，企業(yè)應(yīng)在平時注重對設(shè)備的檢查維修，預(yù)防生產(chǎn)線異常情況的出現(xiàn)，以提高企業(yè)的生產(chǎn)實力。保證整個企業(yè)的平穩(wěn)運作。
4 結(jié)束語
本文提出的JIT與TOC相結(jié)合的庫存管理方法是在我國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境下，以JIT為主線，結(jié)合TOC的思想方法，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的瓶頸問題，解決瓶頸問題，不斷進行改善，使企業(yè)的生產(chǎn)運作實現(xiàn)準時化的庫存管理方法。通過在企業(yè)的應(yīng)用研究，該方法對中國企業(yè)改善庫存管理，提高生產(chǎn)實力起到了一定的啟發(fā)作用。要不斷的完善該理論方法，仍需要在實踐中進行不斷的深入探索。