沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理研究與剖析
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沃爾瑪百貨有限公司(以下簡稱“沃爾瑪”)由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個國家開設(shè)了超過5000家商場，員工總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。2004年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。
沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因?yàn)槲譅柆斣诠?jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。
蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。
一、降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用
稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾溃统杀緫?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。
沃爾瑪在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。
沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當(dāng)于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達(dá)它所服務(wù)的商店。
在配送中心，計算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲存進(jìn)去的時候，計算機(jī)都會把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機(jī)就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據(jù)信號燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當(dāng)中，以避免浪費(fèi)空間。
配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運(yùn)送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經(jīng)常可以看到這樣的車隊(duì)，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱模緳C(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。
公司6000多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤剑€有多少時間才能運(yùn)輸?shù)缴痰辍Υ耍譅柆斁_到小時。如果員工知道車隊(duì)由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。
2、沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式
配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項(xiàng)作業(yè)分開。看似與裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區(qū)別。
交叉配送CD(CrossDocking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時直接裝車出貨,沒有入庫儲存與分揀作業(yè),降低了成本，加速了流通。
800名員工24小時倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。
商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時間直接影響到使用。
沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)?
每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。
1990年的時候在全球有14個配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強(qiáng)企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個國家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營，沃爾瑪在經(jīng)營方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個，說明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。
配送成本占銷售額2%,是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的２%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。