流程管理：TQM與BPR的整合與發(fā)展
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1 引言
20世紀(jì)80年代以來，以3C為特征的外部環(huán)境給組織管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。同時，隨著新的科學(xué)技術(shù)日益滲透到組織的經(jīng)營管理過程之中，組織的內(nèi)部運行機制也在發(fā)生著前所未有的變化，這使得傳統(tǒng)的管理理論在應(yīng)對新的問題的過程中面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。人們提出了許多方法，其中兩種最具代表性的就是全面質(zhì)量管理(
TQM)和業(yè)務(wù)流程再造(BPR)。TQM是20世紀(jì)80年代以來為日本和美國企業(yè)所廣泛采用的管理方法。《財富》雜志在2000年刊出的一篇特別報道中指出，自1985年以來，已有成千上萬家企業(yè)組織推行了TQM。目前，它已融入到組織運營的各個環(huán)節(jié)之中，并成為指導(dǎo)人們做事和工作必不可少的一個基本原則。
盡管如此，TQM在促進組織業(yè)績改進方面的效果并不如預(yù)期的那樣明顯，而且隨著環(huán)境的變化和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，僅靠TOM對組織進行漸進式改進已經(jīng)不夠了。于是，Hammer等又提出了BPR，旨在對流程進行徹底再造以尋求組織績效的急劇提升。一些學(xué)者認(rèn)為，與TQM相比，BPR提倡對現(xiàn)有流程進行激進式的再造，這是應(yīng)對環(huán)境復(fù)雜多變的更為有效的手段。然而現(xiàn)實卻是，許多企業(yè)BPR實施效果并不理想，失敗率高達50％～75％。面對這些問題，人們開始對這些方法進行反思：是TQM或BPR本身存在缺陷，還是在應(yīng)用中存在誤區(qū)?能不能對二者進行整合集成，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢?本文在對TOM、BPR內(nèi)容進行回顧比較、分析二者基礎(chǔ)上，指出完全可以圍繞流程，對TQM／BRP進行整合，形成基于流程的管理。
2 全面質(zhì)量管理(TQM)
1961年，費根堡姆提出了全面質(zhì)量控制(TQC)的概念，他認(rèn)為，TQC是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上、充分滿足顧客需求的條樣下進行產(chǎn)品生產(chǎn)和提供服務(wù)，并把各部門的質(zhì)量控制活動中整合為一體的管理體系。就在同一時代，戴明和朱蘭在日本推行的質(zhì)量管理也取得了成功，日本企業(yè)的實踐反過來激勵著西方企業(yè)，并迫使他們開始學(xué)習(xí)和實施“日本式”管理。1980年7月24日，戴明在美國廣播公司用了一次題為“日本能做到，為什么美國不能做到”的演講，他對日本的全面質(zhì)量控制做了詳細(xì)的介紹，引起了很大反響。從此，全面質(zhì)量控制開始在全球迅速推廣起來。到20世紀(jì)90年代，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟將TQC改稱為TQM，它較之早期的TQC內(nèi)容更廣泛，范圍更廣。
經(jīng)過20多年的發(fā)展，TQM逐漸形成一種“涉及整個組織范圍的、滿足顧客需求的、對組織流程進行持續(xù)改進的方法”，它是“一種利用所有可利用的資源，在組織的每一層面、每一職能領(lǐng)域進行持續(xù)改進的方法，改進的方向是滿足更為廣泛的組織目標(biāo)，如成本、質(zhì)量、市場份額、時間和增長等”。目前，TQM已經(jīng)成為用來提升組織績效和競爭優(yōu)勢最為常用的方法之一，并逐漸從其發(fā)源的制造業(yè)擴展到其他領(lǐng)域，如醫(yī)療衛(wèi)生、服務(wù)、教育機構(gòu)和軍隊組織等，且取得了極大的成功。對TQM的發(fā)展應(yīng)用，Gonsalves總結(jié)道：大多數(shù)研究都沒能夠真正抓住TQM的本質(zhì)和核心。TQM本職上是一個持續(xù)的、漸進的變革方案，它注重顧客需要，強調(diào)團隊參與，以促進所有的員工設(shè)法持續(xù)改進組織所提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、工作過程和顧客反應(yīng)時間等。致力于流程持續(xù)改進是TQM的核心所在。由此可知，TQM雖然是質(zhì)量控制方法，但它強調(diào)流程的持續(xù)改進，歸根結(jié)底是一種
流程管理方法。
3 業(yè)務(wù)流程再造(BPR)
20世紀(jì)80年代后期，許多采用TQM的美國公司在與日本公司的競爭中開始贏得有利的地位，并真正意識到了質(zhì)量的重要性。此時，雖然在運用TQM改善經(jīng)營方面還有很長的路要走，但那些在這一領(lǐng)域已經(jīng)積累了多年經(jīng)驗的、有遠(yuǎn)見的公司(如福特和施樂等)逐漸認(rèn)識到，TQM在克服過高的基礎(chǔ)設(shè)施和官僚成本方面存在著很多問題，必須加以變革。
在此背景下，Hammer于1990年提出了BPR思想。Hammer指出，現(xiàn)在習(xí)以為常的工作流程，多是根據(jù)以往的觀念發(fā)展而成的，許多流程其實早已沒有存在的價值，但人們卻仍然繼續(xù)遵循。若要想真正利用IT，就要重新設(shè)計流程。除去不必要的步驟，這就是BPR。Davenport&Short認(rèn)為，流程再造意味著“徹底分析流程，并予以重新設(shè)計，以便在各項績效指標(biāo)上有突破性的進展”。Hammer&Chanmpy認(rèn)為，BPR就是對業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計，從而在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得戲劇性的改善。這些定義同時也指出，BPR有三個基本特征：關(guān)注的焦點是流程，一切再造工作都是圍繞流程展開的：“根本性”和“徹底性”表明“再造”不是對現(xiàn)有流程進行局部修正，也不是減員和流程的自動化，而是推倒一切從頭再來：“戲劇性”意味著流程再造尋求的不是一般意義的業(yè)績提升或略有改善，而是使組織業(yè)績有顯著的增長與極大的飛躍。
自BPR提出以來，無數(shù)公司和企業(yè)組織為降低成本、縮短生產(chǎn)周期、提高市場反應(yīng)速度和顧客滿意度而施行了BPR，而且也涌現(xiàn)出了許多成功的實例，這又極大地激勵著更多的公司開始爭相實施BPR。然而一些組織卻發(fā)現(xiàn)，BPR并不能帶來所到期望的效果，反而大大增加了IT投入成本。對這一問題，Hammer指出，BPR的重點應(yīng)是流程而不是再造。Davenport也認(rèn)為導(dǎo)致BPR失敗的一個重要原因是其“劇烈的流程改革”，沒有什么企業(yè)能夠擔(dān)負(fù)得起“毀滅”現(xiàn)有的業(yè)務(wù)環(huán)境而重頭開始。Jarrenpaa & Stoddard則認(rèn)為，Hammer所描述的從一張白紙上開始再造的方法，在實踐中并不具有代表性，BPR經(jīng)常致力于革命性的變化，但一般來說，由于資源條件的限制，常常以改良的姿態(tài)出現(xiàn)，這意味著BPR未來的方向應(yīng)該是同其他的流程管理方法較好地整合。
4 TQM與BPR的比較與整合
在流程管理應(yīng)用中，雖然TQM和BPR都存在著這樣或那樣的問題，但人們也發(fā)現(xiàn)，TQM的漸進式改進與BPR的激進式變革實際上是可以互補的，而且可以通過整合形成新的管理方法。Davenport和Hammer也強調(diào)，TQM可以用來保持公司流程在轉(zhuǎn)換期間的平穩(wěn)過渡，而流程的再造僅有BPR能夠?qū)崿F(xiàn)。從表面看，TQM和BPR是兩種不同的理念，但二者又具有一些共同的特征(見表1)。
由表1可以看出。TQM是通過流程改進來提升績效，BPR則是通過流程再設(shè)計尋求突破：前者是一種漸進變革方法，重在量變，后者則是激進式變革。重在質(zhì)變。但二者又都是以滿足消費者需求為中心的，關(guān)注的對象都是流程，流程是二者所共有的基本特性之一。BPR與TQM如同一枚硬幣的兩面，BPR突出強調(diào)徹底翻新，但不能成為永久性的變革途徑，人們總是試圖通過持續(xù)改進追求卓越。事實上，可將BPR和TQM進行整合，形成新的管理策略(見圖1)。
5 流程管理的思想內(nèi)涵
對TQM和BPR的整合與發(fā)展，可以形成如圖1所示的管理策略。而Gadd&Oakland卻認(rèn)為，TQM與BPR應(yīng)該都是基于流程管理的一個系統(tǒng)，TQM提供一個整體思想，而BPR通過對流程的大的變革來補充TQM，可以把TQM與BPR看作是流程管理的組成部分，流程管理是對TQM和BPR為主的流程主導(dǎo)的管理方法的整合與發(fā)展。于是，流程管理就應(yīng)運而生了。
至于流程管理，zairi把其定義為“一種分析和持續(xù)改進組織基本活動(如制造、銷售等)的結(jié)構(gòu)化方法”，Elzinga認(rèn)為“它是一種分析、改進、控制和管理流程，以實現(xiàn)改進產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)的系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化方法”，梅紹祖和Teng則認(rèn)為它是一種“以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心、以持續(xù)地提高組織績效為目的的系統(tǒng)化管理方法”。
流程管理的這些定義突破了原來BPR中的徹底性、根本性等局限。以流程為基礎(chǔ)，并結(jié)合TQM的系統(tǒng)化、規(guī)范化和結(jié)構(gòu)化特征，是二者的整合與發(fā)展，并強調(diào)流程管理包含三個層面的內(nèi)容：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。對于已經(jīng)比較優(yōu)秀，且符合實際需要的流程，可以進一步規(guī)范；如果流程中存在一些問題，存在一些冗余或消耗成本、影響質(zhì)量和進度的環(huán)節(jié)，可以采用優(yōu)化的方法進行調(diào)整：對于一些積重難返、完全無法適應(yīng)需要的流程，就需要進行再造了。