績效管理如何求實效？
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績效管理進入中國已30余年，從最初的理解概念到應用，再到總結提高，這個并不新鮮的事物在中國遇到了哪些“新”問題?中國企業(yè)績效考核如何追求實效?
績效管理能否代替系統(tǒng)管理?
一些學者或培訓師批評中國企業(yè)高層對績效管理重視不夠，而我們看到的情況恰恰相反——多數(shù)企業(yè)管理者都對績效管理寄予了過高的期望，把它當成“高大全”式的“管理萬金油”，他們片面地認為，只要搞績效管理，就可以解決企業(yè)的一切管理問題。于是，勞動紀律、標準執(zhí)行、團隊培養(yǎng)、現(xiàn)場衛(wèi)生等問題統(tǒng)統(tǒng)都要納入考核，所有具有管理職能的部門也都要參與考核，否則其基本工作似乎就沒有了“抓手”……這樣的績效考核，其結果顯而易見——多達20～30項的指標之下還有細項，有的項目只有0.1～0.2分；想考核所有東西，結果什么都沒考好；當管理者充滿信心地啟動考核之時，也就是考核失效的開始之日。
企業(yè)的管理體系是一個是立體、多維度的系統(tǒng)，績效管理固然重要，但它仍不能代替系統(tǒng)管理。因為在企業(yè)內(nèi)部，絕大多數(shù)工作目標及任務的設計下達、組織實施、檢查考核是通過各專業(yè)系統(tǒng)的有序運作和聯(lián)動來實現(xiàn)的；績效考核只是管理系統(tǒng)之一，主要用于評價和考核對企業(yè)影響重大的、跨部門的、最能體現(xiàn)被考核對象工作特征的指標，而不可能面面俱到。
以
流程管理為例，一個企業(yè)往往有數(shù)百個業(yè)務及管理流程，每個流程都有數(shù)量不等的控制點，如果完全依靠績效管理來管控，數(shù)據(jù)收集和考核任務將非常繁重。事實上，企業(yè)完全可以通過“協(xié)同辦公”等簡單的管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)對流程的固化和管理，而把有限的考核資源留給最關鍵的事項和目標。同理，企業(yè)絕大多數(shù)的管理目標都可以、也必須通過管理系統(tǒng)的搭建、設計和運行來實現(xiàn)，單純依靠績效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯績效主義”，以及由于繁雜的考核工作而導致的“考核疲勞”與形式主義。
是否必須采用績效管理?
俗話說“吃飯穿衣量家當”，中國企業(yè)是否要做績效管理，首先要看企業(yè)的主流業(yè)務模式。中國企業(yè)的主流業(yè)務模式與美、歐、日有很大不同，除部分國有企業(yè)占據(jù)壟斷地位之外，多數(shù)企業(yè)還是以制造、服務等具有人力成本優(yōu)勢的行業(yè)為主，人力密度高，人均創(chuàng)值低。而美、歐、日企業(yè)早已經(jīng)過了這一階段，轉(zhuǎn)向知識、資本、技術密集型業(yè)務模式，勞動力市場的主流是知識型員工和受過良好教育的產(chǎn)業(yè)工人。不同的業(yè)務模式，決定了管理方案亦應不同：員工知識化程度較高的、需要維護創(chuàng)造和創(chuàng)新環(huán)境的企業(yè)，自然要求管理更加人性、更有彈性；而以勞動密集的制造或服務業(yè)為主的企業(yè)，則要加強成本控制和標準化管理。
其次要看企業(yè)的普遍管理狀態(tài)。中國企業(yè)的普遍管理狀態(tài)是：管理體系化程度不夠，職業(yè)化的管理環(huán)境缺失。有相當多的中國企業(yè)目前還沒有建立完善的組織、管理體系和管理文化，我們的社會也還沒有形成高度職業(yè)化的氛圍，違反職業(yè)操守的行為成本過低。矯枉必須過正，在這樣的背景下，通過績效考核的方式加大過失成本，將員工的行為規(guī)范到職業(yè)化的軌道上來顯然是必然之選。到過新加坡的人都非常感慨其美麗的城市環(huán)境，并且產(chǎn)生過“同是華人城市，為何有此不同”的疑惑，殊不知，美麗的背后正是持久、嚴格到近乎苛刻和野蠻的執(zhí)法手段。
最后要看社會的文化形態(tài)。中國的社會文化是典型的關系型文化，人情因素較重，制度和規(guī)則意識淡薄。這種文化的優(yōu)點是做事的靈活性強、成就動機明顯、個體效率高，缺點是忽視規(guī)則、自利性明顯、個體效率的獲得往往以犧牲組織效率為代價。在一種環(huán)境下，企業(yè)如果沒有明確的績效標準，就會很快退回到“干好干壞一個樣，干多干少一個樣，干與不干一個樣”的狀態(tài)，必然造成對上進者和積極行為的逆向淘汰。從實踐來看，中國公認的的優(yōu)秀企業(yè)，特別是市場競爭環(huán)境下成長起來的企業(yè)，基本上都具有完整規(guī)范、運行良好的績效管理體系，“賽馬”而不“相馬”已經(jīng)成為中國企業(yè)的共識。
戰(zhàn)略與績效管理能否結合?
許多企業(yè)都開展了績效管理，但有很多管理者問我，“我的績效管理”與“我的戰(zhàn)略”到底是什么關系?為什么“績效考核月月考、經(jīng)營業(yè)績年年低”?戰(zhàn)略與績效管理之間到底有沒有聯(lián)系、是怎樣的聯(lián)系?
首先，沒有經(jīng)過“戰(zhàn)略化處理”的績效考核，與戰(zhàn)略沒有必然聯(lián)系。以人力資源部門為例，如果我們考核的是“員工招聘及時性”、“工資發(fā)放準確率”、“人工成本控制率”等操作性指標，那么，這一績效考核體系的指向就是人力資源實務性工作的規(guī)范化和標準化，它有助于提高工日常工作的質(zhì)量，但與戰(zhàn)略是否實現(xiàn)沒有必然聯(lián)系。
其次，可以運用“戰(zhàn)略化”方法，設計與戰(zhàn)略密切相關的績效考核體系，即戰(zhàn)略績效管理。戰(zhàn)略績效管理并不一定要采用高技術、高難度的方法，主要有三個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略梳理，解碼分解和責任到人。在實際操作中，還有許多技術性的問題。比如，戰(zhàn)略梳理應當做到什么程度，如何進行目標分解，如何將目標指標化，等等。當然，并不是有了方法就可以做好戰(zhàn)略績效管理，正如有一把好劍不一定能夠成為好劍客一樣。但是，如果沒有科學的方法，戰(zhàn)略績效管理則會流于空談。
有一點可以肯定：戰(zhàn)略績效管理并不是噱頭，而是真實可行的體系化管理模式，我們?yōu)槎嗉移髽I(yè)設計的戰(zhàn)略績效管理體系都實現(xiàn)了有效落地，甚至為企業(yè)帶來了超過50％的高速增長。
考核是否破壞組織氛圍?
“國家大事，唯賞與罰。賞當其勞，無功者自退；罰當其罪，為惡者咸懼。”績效考核正是對“勞”和“罪”的客觀評價，沒有考核，就無法實現(xiàn)賞和罰。既然有賞有罰，自然不會令人人滿意。因此，我們必須承認，績效管理本身就是一種“制造矛盾”的管理方法，正是由于管理層與執(zhí)行層、考核者與被考核者對于績效目標、執(zhí)行意義、利益效價等存在認識的不同，才催生了這一管理工具。
從某種意義上說，績效考核就是管理當局為了實現(xiàn)既定目標而開展的、針對執(zhí)行者或執(zhí)行組織的設定目標、分解目標、評價目標完成情況并進行動態(tài)矯正的管理過程，是以完成組織目標為前提的管理活動。我們不可否認、也不應忽視個人(團隊)自利性的存在，然而，績效管理的邏輯是：當組織利益與個人或團隊利益發(fā)生沖突時，應首先關注和保證組織利益，因為組織利益是個人利益的前提。
處于不同發(fā)展階段和行業(yè)的企業(yè)，在績效考核的手段選擇上側重點也有不同。一些處于行業(yè)價值鏈低端、勞動密集型、成本敏感型企業(yè)，采用嚴格考核手段就能獲得比競爭對手更多的利潤；對于處于成熟期的企業(yè)，嚴格的考核手段則能打破一團和氣，激活團隊，形成業(yè)績導向的企業(yè)氛圍；快速成長期的企業(yè)采用基于戰(zhàn)略的考核模式，就能避免短期導向，引導企業(yè)走向持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。
考核是否都要量化?
績效考核要盡可能量化，不能量化的指標就不要考核，因為結果無法準確衡量——在我們咨詢和培訓實踐中，經(jīng)常聽到管理者這樣說。不過，這些傳統(tǒng)的認識未必正確。
舉一個極端點的例子：如果要將對總裁辦公室主任的考核量化，那么指標可能包括：辦公成本控制、公文無差錯、派車及時性、服務滿意度等，這些都可以精確量化。然而，這個崗位工作職責的第一條赫然寫著：“組織制定公司年度工作計劃”這是否需要考核?考核吧，計劃的制定確實沒有非常量化的評價指標；不考吧，又是他崗位職責中最重要的一條，到底應當怎么辦?正確的答案是：當期的、重要的工作目標就要考核，不管它是否能夠精確量化。
對于績效考核的量化，還有的企業(yè)走向了另外一個誤區(qū)，就是一定要用××比、××率等來進行評估，人為地生搬硬造了不少的“率”，務求把每一個考核指標或目標的評估標準細化，甚至為了一個考核指標，寫半頁紙的說明文件。
這些對于考核量化操作的追求，其實都偏離了績效考核的目的。在考核的目的中，除了對任務目標的完成情況進行客觀評價這一條對量化要求較高之外，其它方面(明確每個被評價主體的任務與目標，通過支持、督導，確保任務的完成，提高被考核主體的任務完成能力)都很難量化。為了達到精確評價而將績效考核體系和目標設計的非常復雜，實在是得不償失。因為無論我們?nèi)绾尉_，都不可能實現(xiàn)在不同崗位之間的完全公平。所以企業(yè)要致力于建立機制，讓大家努力達成目標，并做到“有效率的公平”，而不是引導大家把視線放在如何提高考核精度上。要知道，績效管理的精度達到一定程度之后，再提升的管理成本將呈級數(shù)增長，不是一般企業(yè)所能承受的。
考核方法如何選?
毫無疑問，績效考核技術與方法的選擇是有技巧的，選擇不當?shù)目己朔椒ǎ坏_不到考核的目的，反而會傷害原有管理體系、員工的感情與組織氛圍。選擇績效管理方法，應綜合考慮企業(yè)所在行業(yè)的成熟度和企業(yè)成熟度兩個主要指標。
對于成熟度較低的行業(yè)，企業(yè)可以采取戰(zhàn)略性績效管理，通過戰(zhàn)略的引導實現(xiàn)正確定位和有效擴張；對于成熟度較高的行業(yè)，則可以采用精細化績效管理，通過精細化的管理進入行業(yè)，并實現(xiàn)生存和發(fā)展。其中：
戰(zhàn)略性績效考核方法主要包括關鍵成功因素法和
平衡計分卡，這類考核必須從企業(yè)的整體出發(fā)，進行戰(zhàn)略或成功因素的研究，而后再進行目標分解和指標設計。其特點是抓大放小，關注重點而忽略細節(jié)，對于成長期和轉(zhuǎn)型期的企業(yè)尤其適用。
精細化績效考核方法包括基于流程、基于作業(yè)標準、基于項目三種方式，分別適用于不同類型的企業(yè)，比如：化工類企業(yè)適合流程關鍵控制點考核；生產(chǎn)制造企業(yè)注重業(yè)務操作，適合采用基于崗位作業(yè)標準的精細化考核；以
項目管理為基礎的工程類企業(yè)，適合基于項目的考核方式。
只有在對企業(yè)的管理狀況、歷史背景、行業(yè)特點等進行全面分析的基礎上，才有可能提出可操作的、有實效的績效考核方案。選擇績效考核的方法還要看信息化環(huán)境及考核成本，考核的效果是以消耗管理資源為代價的。在沒有信息系統(tǒng)支持、以前沒有考核經(jīng)驗、人員平均管理素質(zhì)較低的情況下’考核宜從簡單開始，先試點再鋪開，不求轟轟烈烈，但求富有實效。