如何基于績效工資設計企業(yè)年終獎
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
1 設計理念
目前我國大多數企業(yè)的薪酬體系是由基本工資與績效工資兩大部分組成，其中績效工資是企業(yè)對員工優(yōu)異績效的獎勵，其數額決定涵蓋了職位價值與員工貢獻兩大因素。一方面，它反映了對應職位的相對價值，因為績效工資的標準水平是由職位工資的定比例確定的；另一方面，實發(fā)績效工資能夠深刻體現考核期內該職位員工對企業(yè)貢獻的大小。這樣，將員工全年的績效工資匯總，實際上就可以反映過去一年中該職位員工對企業(yè)貢獻的整體大小。那些平時績效優(yōu)異，能獲得豐厚績效工資的員工，其目標年度對企業(yè)的貢獻也大；那些平時較少或沒有獲得績效工資獎勵的員工，其對企業(yè)效益的貢獻也少。這樣，選擇以員工年度績效工資總額為依據支付年終獎，就能夠非常合理地體現不同職位員工對企業(yè)績效貢獻的大小，從而使得該制度具有很強的激勵性與公平性。
2 操作步驟
(1)企業(yè)以制度的形式明確規(guī)定年終獎的支付條件及支付依據，即回答在什么樣的情況下，企業(yè)用什么向員工發(fā)放年終獎。常見的是以企業(yè)利潤或者超額利潤(指年末利潤超過年初計劃利潤的值)的一定比例用于發(fā)放年終獎。
(2)企業(yè)在年初根據宏觀經濟環(huán)境及企業(yè)經營預期，確定本年度年終獎所占的比例，即回答將企業(yè)利潤總額或者是超額利潤的多少用于發(fā)放年終獎。
(3)年末計算企業(yè)發(fā)放的年終獎總額及各員工獲得的年終獎數額。
企業(yè)年終獎總額＝企業(yè)總利潤(超額利潤)×年初確定的比例。
員工A年終獎數額＝(企業(yè)年終獎總額×員工A年度績效工資總和)／年度企業(yè)支付的績效工資總和。
其中，員工年度績效工資總和是指該員工在目標年度12個月度內所獲得的績效工資的總和。
基于員工績效工資的年終獎設計，有效地克服了前述年終獎存在的弊端，其優(yōu)點是：
1 支付基礎臺理、明確，激勵性強。基于績效工資支付年終獎，實質上就是為相應職位的員工在目標年度的整體績效水平支付獎金，充分地體現企業(yè)獎優(yōu)促先的管理思想，很容易獲得員工的認同與支持，從而具有極強的激勵性。
2 制度清晰、程序規(guī)范、結果客觀公正，能夠保證員工內部公平感。其支付依據、計算方法等完全制度化，體現了年終獎設計的制度公平。同時，年終獎由員工月度績效工資及企業(yè)效益決定，到年末員工年終獎事實上已經完全確定，結果是客觀的，因而具有良好的程序公平性與結果公平性，能夠使員工具有極強的內部公平感。
3 基于日常
績效管理，避免人為操縱。該制度充分利用并強化了企業(yè)日常績效管理的作用，極大降低了依賴年度績效考核結果發(fā)放年終獎可能導致的爭議及人為操縱的風險，使年末發(fā)放年終獎成為水到渠成的事情。
4 設計簡便，易于企業(yè)操作實施。企業(yè)年初確定企業(yè)利潤用于發(fā)放年終獎比例后，年末由人力資源部依據員工績效工資數據就可實現對員工年終獎分配。
5 年終獎與企業(yè)效益相匹配，能夠有效控制人工成本。該制度是根據企業(yè)某一效益指標(如利潤)，按照年初約定的比例支付年終獎的。因此，當企業(yè)效益好的年份，企業(yè)年終獎總額就會相應增加；當企業(yè)效益不好的時候，企業(yè)年終獎將相應減少甚至沒有。這樣，可以激勵員工為促進企業(yè)效益而努力工作，同時也可以確保企業(yè)能夠有效控制企業(yè)的人工成本。
當然，該制度在實施過程中也可能遇到基層管理者不配合的消極影響。這是因為該年終獎方案設計使得員工的年終獎“自動確定”，使基層領導對其部門員工是否發(fā)放及發(fā)放多少年終獎的影響、控制力減弱，擔心不利于部門工作的安排與協(xié)調。
對此，關鍵在于轉變管理思想。現代績效管理理論告訴我們，企業(yè)領導對員工的控制力不僅僅在于結果的獎懲上，更重要的是事前規(guī)劃以及事中指導與監(jiān)督。基層領導應通過加強工作規(guī)劃、細化分工，重視對員工工作過程的輔導與支持，將其職位權力轉化為個人的
領導力，進而提升其對員工的“軟”控制力。
實踐證明，基于績效工資設計的企業(yè)年終獎制度，具有很強的激勵性與公平性，是簡便易行、效果明顯、受到員工普遍認可的年終獎制度，各企業(yè)均可借鑒試用之。