從聘任HR總監(jiān)要求看高級(jí)職位設(shè)計(jì)
作者: 來(lái)源: 文字大小:[大][中][小]
眾多知名企業(yè)在聘任過(guò)程中對(duì)職位理解膚淺，反映出這些知名企業(yè)在人力資源基礎(chǔ)管理上的理論與實(shí)踐欠缺。筆者從中摘取了一個(gè)案例，希望通過(guò)與讀者共同分析方案解決過(guò)程，明確
人力資源管理技術(shù)的一些基本方式方法，并探究人力資源部門(mén)在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的角色轉(zhuǎn)換。
案例：招聘HR總監(jiān)
A投資公司資產(chǎn)逾30億元人民幣，目前控股多家海內(nèi)外上市公司，近年來(lái)在國(guó)內(nèi)主要是以證券市場(chǎng)運(yùn)做為主，較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。托管某B集團(tuán)后，A投資公司公開(kāi)高薪招聘派駐B集團(tuán)的人力資源總監(jiān)，并且委托多家知名獵頭公司代為尋找。其中一家著名的獵頭公司開(kāi)列的條件如下：
1.年齡在32-40歲之間，碩士以上學(xué)歷；
2.五年以上大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，至少擔(dān)任三年人力資源總監(jiān)；
3.熟悉中國(guó)勞動(dòng)人事政策及相關(guān)法律、法規(guī)；
4.熟悉中西文化，西方人力資源理論；
5.富有團(tuán)隊(duì)精神和戰(zhàn)略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力；
6.年薪20萬(wàn)以上。
表面看來(lái)，這家獵頭公司給出的資質(zhì)要求較為明確。然而對(duì)于應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，這里有許多標(biāo)準(zhǔn)難以有效量化，缺乏詳盡的崗位工作內(nèi)容、流程描述與工作目標(biāo)要求，而這對(duì)于一個(gè)真正懂行的人力資源總監(jiān)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，因?yàn)樗ㄋ┮璐伺袛嘧约旱墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)與能力特點(diǎn)能不能勝任工作，這涉及到聘任的一個(gè)基本原則，即判斷自己是不是最為合適，而不一定是最好的人選。
筆者在與A投資公司的接觸過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)對(duì)要招聘什么樣的人力資源總監(jiān)，A公司自身實(shí)際上也模糊不清。A公司雖然在道理上明白人力資源總監(jiān)這一職位的重要，然而并不能明確人力資源總監(jiān)及其所屬部門(mén)在公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及組織中的地位與作用，不能明確其真正的工作內(nèi)容與流程及工作目標(biāo)要求，因而難以對(duì)這一職位提出客觀的評(píng)價(jià)與要求，招聘周期過(guò)長(zhǎng)、招聘費(fèi)用加大，甚至可能在社會(huì)上形成一定負(fù)面影響。而難以設(shè)計(jì)、實(shí)施與此高管職位相對(duì)應(yīng)的崗前定向培訓(xùn)和工作鋪墊，則導(dǎo)致不能理性規(guī)避其工作過(guò)程中由于能力原因及工作失誤造成的失敗風(fēng)險(xiǎn)，加大了聘任失敗的可能。
我們最不愿意看到卻最容易發(fā)生的情況，就是聘任失敗不是由于應(yīng)聘者工作能力與人品的原因，而是由于應(yīng)聘者的個(gè)人專長(zhǎng)與崗位工作要求不相匹配，從而導(dǎo)致工作不能有效開(kāi)展。這無(wú)論對(duì)于用人單位還是應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)，都意味著巨大的實(shí)際利益與機(jī)會(huì)損失。
鑒于此，筆者對(duì)A公司進(jìn)行了較為詳細(xì)的資料搜集與分析，明確所要聘任人力資源總監(jiān)的具體工作環(huán)境，以期用現(xiàn)代人力資源的理念與方法，找出A公司人力資源總監(jiān)聘任的解決方案。
分析：HR總監(jiān)做什么？
人力資源總監(jiān)作為人力資源部門(mén)戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行者，要制訂切實(shí)的目標(biāo)與計(jì)劃、提供有效的組織與資源保障，并監(jiān)督指導(dǎo)實(shí)施。與以往的行政支持根本不同的是，它不是被動(dòng)地提供服務(wù)，而是以其為中心主動(dòng)參與。具體到A公司（B集團(tuán)）戰(zhàn)略制訂，人力資源總監(jiān)要完成以下工作：
1.對(duì)A公司（B集團(tuán)）自身及所屬產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)格局進(jìn)行全方位調(diào)研與深入剖析，了解自身及產(chǎn)業(yè)資源配置狀況，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，尋找資產(chǎn)優(yōu)化重組突破方向，明確相關(guān)資源調(diào)配途徑；
2.提出資產(chǎn)優(yōu)化重組方案，進(jìn)行可行性分析、篩選與論證；
3.建立資本運(yùn)作模型，進(jìn)行可行性分析、論證；
4.在此基礎(chǔ)上給出人力資源配置及組織保證體系設(shè)計(jì)方案。
具體到這個(gè)調(diào)研過(guò)程，在明確調(diào)研目的、目標(biāo)與計(jì)劃的前提下，要選擇最為合適的人員（不一定都在企業(yè)內(nèi)部），建立高效的組織（不一定是固定的部門(mén)），確定科學(xué)合理的流程（便于質(zhì)量控制），規(guī)范制度保障體系（減少偏差），以保證調(diào)研結(jié)果的真實(shí)可信。這個(gè)過(guò)程，從某種程度來(lái)講，類似于一個(gè)導(dǎo)師般的人物。
對(duì)于人力資源總監(jiān)而言，如果說(shuō)戰(zhàn)略的制定還主要是程式化的工作，那么戰(zhàn)略的實(shí)施幾無(wú)固定程序可循，他的水準(zhǔn)高低正是從對(duì)資源的調(diào)配指揮得以體現(xiàn)。資源的優(yōu)化配置首先意味著對(duì)資源的控制與爭(zhēng)奪，在這里，資源已不僅僅指有形的資產(chǎn)，還有無(wú)形的社會(huì)力量，它包括政府（包括證監(jiān)部門(mén)）、媒體、專家等一切可以對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)施加巨大影響的組織群體。從某種意義上說(shuō)，正是這種無(wú)形的社會(huì)力量控制著有形的資源分配。因而，他首先要優(yōu)化整合的資源就是政府、媒體、專家網(wǎng)絡(luò)，將三者與自身企業(yè)納入共同的體系之中，以取得機(jī)制上的保障。
因而，從A公司托管B集團(tuán)起，人力資源管理者就要兼顧公司各利益主體，并在此基礎(chǔ)上，尋求公司利益的最大化與最優(yōu)化。與此同時(shí)，在服從A公司產(chǎn)業(yè)整合要求下，還必須領(lǐng)導(dǎo)人力資源部完成B集團(tuán)內(nèi)部的組織再造，這是A公司整體人力資源計(jì)劃的一個(gè)組成部分。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，首先是要建立企業(yè)內(nèi)部不同利益主體之間信息傳遞、溝通的渠道，甚至利用信息不對(duì)稱來(lái)平衡不同利益主體之間的利益沖突，消弭隱患于無(wú)形。當(dāng)全面完成對(duì)B集團(tuán)的購(gòu)并及組織改造，理順B集團(tuán)外部生存環(huán)境后，接下來(lái)人力資源部就要著手準(zhǔn)備產(chǎn)業(yè)整合，落實(shí)戰(zhàn)略實(shí)施所需的人力及組織保障體系。
反思：誰(shuí)有資格做HR總監(jiān)？
通過(guò)以上分析，A公司人力資源總監(jiān)的職位描述，似乎太過(guò)簡(jiǎn)單了，而我的描述，則也許會(huì)導(dǎo)致讀者越來(lái)越大的困惑：這還算得上是一個(gè)人力資源總監(jiān)的工作嗎？
首先，在這位待招總監(jiān)身上，有太多非人力資源部門(mén)職位的職責(zé)，儼然由一位“專”家成為一個(gè)“雜”家。但實(shí)際上，這正順應(yīng)了現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展，一個(gè)走向?qū)I(yè)的極度細(xì)化，一個(gè)走向?qū)I(yè)的高度綜合。專業(yè)細(xì)化的結(jié)果使部門(mén)與崗位的界定標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越清晰；而專業(yè)高度綜合的結(jié)果卻使某些部門(mén)間、職位間的邊緣界限越來(lái)越模糊，并導(dǎo)致某些職位向關(guān)鍵角色轉(zhuǎn)換。這就迫使人力資源部門(mén)在傳統(tǒng)的職位設(shè)定、工作分析、聘任級(jí)培訓(xùn)等方面做出相應(yīng)調(diào)整甚至是革命性的變革。
其次，這位總監(jiān)的工作已與傳統(tǒng)（主要還是西方企業(yè)的）人力資源總監(jiān)有很大不同。西方發(fā)達(dá)國(guó)家有一個(gè)良好的市場(chǎng)與法律環(huán)境，以及一個(gè)完善的職業(yè)教育體系，造就了整個(gè)體系規(guī)范的行為、良好的信用，人力資源部門(mén)往往借助于規(guī)范的流程運(yùn)做就可以解決問(wèn)題。
從實(shí)際的工作環(huán)境來(lái)看，這個(gè)職位要求人力資源總監(jiān)具有相當(dāng)?shù)慕鹑谧C券投資背景、操持“虛”盤(pán)的理論與經(jīng)驗(yàn)，以及中、大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績(jī)，明白“實(shí)”盤(pán)的結(jié)構(gòu)與運(yùn)作。最好他還要有政府、媒體的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，熟悉其思維運(yùn)作模式、利益取向與特點(diǎn)，使自己作為通道樞紐，有機(jī)地將實(shí)盤(pán)與虛盤(pán)聯(lián)系起來(lái)。
從知識(shí)結(jié)構(gòu)角度，要求他是復(fù)合型人才，核心知識(shí)板塊為金融投資、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理；強(qiáng)調(diào)再學(xué)習(xí)能力，學(xué)歷要求應(yīng)不低于本科學(xué)歷，當(dāng)然以海外正規(guī)院校獲取證書(shū)的MBA為佳。這里強(qiáng)調(diào)海外MBA，是因?yàn)橐怨P者的親身體驗(yàn)，西方MBA教育是一種職業(yè)教育，注重的是職業(yè)技能的培養(yǎng)；而中國(guó)的MBA教育基本上是一種學(xué)歷教育，“黑板經(jīng)濟(jì)學(xué)”背景，理論色彩濃厚。
從年齡來(lái)說(shuō)，一個(gè)人正常完成大學(xué)教育是在22歲-23歲左右，按照美國(guó)佛羅里達(dá)州州立大學(xué)心理學(xué)家阿里可森博士的實(shí)驗(yàn)研究成果，任何人在某一領(lǐng)域擁有長(zhǎng)期工作記憶功能和由此產(chǎn)生的天才表現(xiàn)，差不多要經(jīng)過(guò)這個(gè)領(lǐng)域十年左右的努力與訓(xùn)練，再考慮社會(huì)的認(rèn)可程度，一般年齡在32歲以上為宜。這也與我們長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)感覺(jué)相吻合。
技能方面，他要有出色的談判技巧與場(chǎng)面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速?zèng)Q，商務(wù)談判要求的節(jié)奏把握與局勢(shì)研判。他還要具備出色的社交與溝通能力。
還有個(gè)性特點(diǎn)、組織能力、團(tuán)隊(duì)精神……隨著分析的深入，該職位任職資質(zhì)越來(lái)越清晰，但相應(yīng)的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)也越來(lái)越難以有效量化，所以，招聘過(guò)程中由于招聘測(cè)評(píng)人員主觀因素導(dǎo)致的偏差難以避免。并且，由于人才成長(zhǎng)過(guò)程與環(huán)境的特殊性，人才具備極大的個(gè)性化特點(diǎn)，完全符合資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)也極不現(xiàn)實(shí)，所聘任人員能力趨向與目標(biāo)實(shí)際需求偏差也必將存在。同時(shí)，工作環(huán)境以及行業(yè)的變遷，地域文化差異，工作習(xí)慣、工作方式方法等不同，都可能導(dǎo)致其實(shí)際能力與工作表現(xiàn)產(chǎn)生偏差。
如何減小及消除這些偏差，應(yīng)該說(shuō)是人力資源管理新的課題。許多西方公司所采用職前目標(biāo)定向培訓(xùn)這一核心管理技術(shù)，以消除招聘高級(jí)職位存在的偏差，而中國(guó)企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域里，目前大概基本上還屬空白。
讀者點(diǎn)評(píng)
潘東燕：職位要求太有問(wèn)題
首先，該公司給出的HR總監(jiān)任職要求表面看上去也不明確，有很多問(wèn)題。作為一家擁有上市公司的集團(tuán)公司，在招聘HR總監(jiān)時(shí)，如下幾個(gè)要求非常不妥。比如要求“富有團(tuán)隊(duì)精神和戰(zhàn)略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力”，要求是可以的，但是如何判斷并且判斷準(zhǔn)確呢？再如“年薪20萬(wàn)以上”，這顯然不是一項(xiàng)任職資質(zhì)要求吧？
要招聘HR總監(jiān)，首先要抽象出來(lái)，HR總監(jiān)在一個(gè)集團(tuán)中究竟扮演什么角色，而后，結(jié)合每一個(gè)具體企業(yè)的相關(guān)情況，進(jìn)行任職資格認(rèn)定。如，A公司控股關(guān)系比較復(fù)雜，那就可能要求任職者要有很好的集團(tuán)意識(shí)，要能夠協(xié)調(diào)平衡和調(diào)度各個(gè)單位之間的人事。
如分析所言，HR總監(jiān)級(jí)別的職位招聘，很大程度上已經(jīng)不能從學(xué)歷、專業(yè)、年齡性別等方面去限制選擇，更多的是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、從業(yè)背景、思維方式、價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力，以及過(guò)往的從業(yè)業(yè)績(jī)、融入新團(tuán)隊(duì)的能力等方面來(lái)判斷。
申華偉：誰(shuí)才是適合的人選？
一份合格的崗位說(shuō)明書(shū)里包含的信息量是很大的，從職責(zé)要求到內(nèi)外部及上下級(jí)的協(xié)調(diào)關(guān)系等等，但有些內(nèi)容從對(duì)外發(fā)布職位信息的角度看，是可以也是應(yīng)該概括的。有些軟性的、不方便透露的要求可能不便于公開(kāi)，但對(duì)于高級(jí)職位來(lái)講，通常需要經(jīng)過(guò)獵頭的推薦。這就需要企業(yè)HR甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)與獵頭顧問(wèn)深入細(xì)致溝通，而不能只是泛泛地憑借簡(jiǎn)單的JD來(lái)進(jìn)行候選人篩選推薦。
目前國(guó)內(nèi)很多民企戰(zhàn)略定位不清晰，對(duì)于真正要找到一個(gè)什么樣的人才，也是很模糊的，所尋職位與人才市場(chǎng)狀況經(jīng)常不相匹配，要么過(guò)高要么過(guò)低，即使人才到位，也經(jīng)常難以較好地融入公司。解決這個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為應(yīng)從以下三個(gè)方面入手：
一、招聘之前，控制定位模糊。需要企業(yè)HR能夠?qū)λ谛袠I(yè)人才狀況有深入研究與理解，并有大量的人才信息進(jìn)行對(duì)比，對(duì)行業(yè)內(nèi)的精英人士比較熟悉，與行業(yè)獵頭保持較緊密的聯(lián)系，并經(jīng)常交換信息，同時(shí)也要盡可能熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)。一旦有相關(guān)部門(mén)高級(jí)職位需要進(jìn)行招聘，HR就可以與該部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行職位分析，就其產(chǎn)生的背景原因、期望達(dá)到目的、所需時(shí)間、職位職責(zé)及要求及薪酬等各方面的情況，進(jìn)行綜合比較，并給出具體建議。
二、招聘之中。在確定招聘的具體要求后，就要與獵頭顧問(wèn)進(jìn)行細(xì)致溝通，除涉及到保密信息外，應(yīng)全方位盡可能地將該職位信息告知獵頭顧問(wèn)。這就要求對(duì)獵頭顧問(wèn)有比較深入的考察。在面試階段，除硬件要求外，更應(yīng)注重對(duì)候選人的軟性條件的考核。根據(jù)企業(yè)情況不同，考察重點(diǎn)也不盡相同，但最好能模擬實(shí)際工作環(huán)境，進(jìn)行高仿真度的考核，針對(duì)企業(yè)關(guān)心的幾個(gè)要點(diǎn)，設(shè)計(jì)不同的有針對(duì)性的問(wèn)題加以測(cè)試。另外，企業(yè)與候選人的溝通應(yīng)盡量坦誠(chéng)，而不應(yīng)進(jìn)行虛假宣傳，避免候選人實(shí)際到崗后的巨大心理落差。
三、招聘之后。候選人即使到崗位，后續(xù)的培訓(xùn)及融入過(guò)程也是至關(guān)重要的。企業(yè)應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的入職引導(dǎo)人員，對(duì)候選人進(jìn)行入職后的輔導(dǎo)，從業(yè)務(wù)、心理、文化、溝通及工作方式等各方面幫助候選人，并在其考核過(guò)程中不斷進(jìn)行溝通，使其盡快適應(yīng)企業(yè)。
三個(gè)步驟是相輔相成，缺一不可的，HR可根據(jù)本公司實(shí)際情況加以調(diào)整。
王俊強(qiáng)：HR總監(jiān)，名實(shí)要相符
伴隨著人力資本理論的研究深化，人力資源管理逐步由事務(wù)操作型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃型。但調(diào)查顯示：僅有18%的被調(diào)查者認(rèn)為HR部門(mén)已成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，而56%的被調(diào)查者認(rèn)為，HR部門(mén)在短期內(nèi)不可能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。
這其中縱然有企業(yè)最高當(dāng)局的認(rèn)識(shí)偏見(jiàn)，但從人力資源管理的職責(zé)定位來(lái)看，單憑職務(wù)的名頭調(diào)換是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，尤其是對(duì)于處在戰(zhàn)略調(diào)整期的企業(yè)而言，人力資源的主題由“管理”轉(zhuǎn)向“治理”，傳統(tǒng)的專業(yè)化職能管理已無(wú)法支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要。這就要求人力資源管理者必須認(rèn)真研究企業(yè)的商業(yè)模式、決策機(jī)制、用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的大事。否則，不管人力資源總監(jiān)對(duì)招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等職能模塊掌握得多么嫻熟，都不可能找到與CEO對(duì)話的平臺(tái)。
從案例來(lái)看，目前B集團(tuán)迫切需要的是一位“治理專家”而非“管理專家”。所以，在招聘時(shí)不一定要冠以“人力資源總監(jiān)”的稱號(hào)，相反，為迎合人們的傳統(tǒng)觀念，以“資本運(yùn)作總監(jiān)”的頭銜來(lái)招聘可能效果更佳。另外，這種職務(wù)是企業(yè)特定戰(zhàn)略時(shí)期的產(chǎn)物，具有項(xiàng)目性，從節(jié)約人力成本的角度來(lái)看，以兼職形式來(lái)招聘也未嘗不可。待公司戰(zhàn)略調(diào)整完成后，傳統(tǒng)意義上的人力資源總監(jiān)（或經(jīng)理）應(yīng)該可以找到用武之地。