如何建立一個勝任素質模型
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勝任素質的概念最早是由哈佛大學教授麥克利蘭(David McClelland)提出。在幫助美國尋找適合外交官員的過程中，他建議應該多關注那些能夠獲得高績效的態(tài)度和行為，而不僅僅是智力因素。他認為，擔當優(yōu)秀外交官必須具備跨文化的人際敏感性、對他人的積極期望和快速進入當?shù)卣尉W絡的三項核心勝任能力。他說所有業(yè)績優(yōu)秀的外交官，都必須具備這三項素質，不管你是外交專業(yè)畢業(yè)，還是本科還是專科，這就是形勢，或者里面的珍珠是什么，你有沒有這三種能力，有跨文化的人際敏感，你美國人，到了古巴、到了中國你能不能放下自己的文化，融入當?shù)氐奈幕隳懿荒芸焖龠M入當?shù)氐恼尉W絡，不管什么手段，他覺得重要的是這些。員工怎么樣能夠有這個績效呢，他用這個去招聘人，用這個作為標準去衡量人，去培養(yǎng)人。我們現(xiàn)在看，他就是從企業(yè)的必然的績效輸出，去尋找這個輸入。比如說我們要產生組織績效，個人績效，這個崗位需要的勝任能力投入什么，才能產生這個結果。
1973年麥克利蘭教授發(fā)表了題為《測量勝任力而非智力》的文章，從而為勝任素質理論的誕生奠定了基礎。勝任素質是指“能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征。
對于勝任素質的描述最著名的是冰山模型，個人能力好比冰山，水上部分代表表層特征，如專業(yè)知識、技能等，這只是對勝任者基礎素質的要求，冰山上面的這些特征容易感知，容易判斷的，容易培養(yǎng)的，但不能預測或決定能否在工作中有突出的表現(xiàn)。而處在水下的深層勝任特征，如自我形象、社會角色、個性、動機、行為習慣等，它與高績效是相關的。
冰山下面的東西，千萬不可忽略。有兩個從大學剛畢業(yè)的員工，他們的起點差不多，但兩三年后他們就出現(xiàn)了很大的差距。一個人路越走越寬，一個人則原地踏步。產生差距的原因就在于冰山下的東西，他們的品格、態(tài)度或價值觀。所以期待一個員工產生高效的業(yè)績，有不斷的進步，一定要關注其身上是否具備這些勝任特質。
勝任素質模型
勝任素質模型是指構成每一項工作所必須具備的勝任素質總和，也就是將結果導向、行為導向和內在動因相結合在一起。
這個勝任素質模型是什么概念呢，為了績效的輸出，去尋找必然的輸入因素。它的必然的原因在哪里，我們如何找到這個原因，我們就找到了控制的原因，它就把產生高績效的控制點，從后面移到前面來。比如說大家知道，在公司里面我們如果采購，要生產這支筆，你采購原材料的時候，你的控制點在哪里，正常情況下，在原料進來的時候看一下它合格不合格，如果不合格的話退回去，沒有人那么傻，原材料進來了，直接放到生產線上去，做了不合格，然后再重新采購，這時候損失已經造成了，人員的損失、模具的損失、原材料的損失。可是我們在用人上，常常犯這樣的錯誤，開頭的時候沒有把握好這個標準，這個崗位它要產生好的結果、好的質量，它需要采購的標準是什么，你先進來實驗一下，你這個原材料進來，放在設備上，先試一下，不行再淘汰掉，不行再讓它去轉崗，這時候浪費產生了。當然我這里不是說所有的我們一個盡善盡美的標準，但是我們必須這樣做，業(yè)績的輸出和輸入之間有一個正相關，我們培訓就是要尋找哪一些輸出，需要哪一些輸入，而我們的員工缺少這個的時候，這就是我們員工培訓的需求。
我現(xiàn)在給大家看一下河南移動在勝任素質辭典上，河南移動是美國人做的，而中國最早做這個的應該是華為，應該說大面積的勝任素質理論，傳進來的時候是02年，但是在這之前，華為就已經感受到這一點的重要，英國人在98年的時候就做了任職資格，河南移動也是請美國人做的，他就把他的人才，總公司的高層、分公司的高層中層還有高級營銷人才，優(yōu)秀管理人才，在河南移動你要成為高級營銷人才，你必須具備哪些勝任素質、必須具備營銷專業(yè)服務、客戶服務、自我管理、基礎素質等等，營銷專業(yè)服務、客戶服務、自我管理大概有四項，基礎管理有五項，一共是有17項。你要在河南移動成為一個高級的營銷人才，你必須具備這一些，比如說創(chuàng)新和計劃制訂，什么叫創(chuàng)新，不受以往成規(guī)的束縛，不斷改進新方法，以適應新觀念、新形勢，定義在這里的。他這里就有一些內涵，容易產生新的方法，鼓勵員工提出合理化建議，能夠靈活變通的解決問題，能夠作為公司的創(chuàng)新精神的倡導者等等。這樣就可以把一個好像不容易量化的東西，把行為化描述出來，成為尋找人的標準，成為培訓人的標準，也成為員工自我學習、自我成長一個標準。
這就是勝任素質的模型，它最終結果是這樣，就使得企業(yè)在每一個崗位上，有什么資格才能擔任這個崗位，這個就非常清楚，高速公路上的路標，我從這個路口我要到北京去，還有多少公里？我現(xiàn)在是二級經理，要成為一級經理，一級經理的標準已經在那里了，我不要去拍誰的馬屁，因為人力資源部，已經把做出來了，用人標準不是他說了算，已經把老板、公司領導的期望設計進去了，一有這個勝任素質辭典在那里，這個公司的文化就陽光了，不是你要討誰的喜歡，然后我去揣測誰的心理，所有領導者的標準都在那里，陽光就是最好的防腐劑，這個外企里面，基本上人們就知道他的奔頭哪里，方向很清楚了。
建立勝任素質模型時，必須以企業(yè)的預期目標為導向，二者聯(lián)系越緊密，關系越明確，勝任素質模型對企業(yè)的效用越大。如何建立一個的勝任素質模型，應從如下方面入手：
首先，要把勝任能力進行描述、定義。
高管的勝任能力六個方面（必須具備領導能力、決策能力、戰(zhàn)略性思考能力、管理能力以及溝通能力……這六大類基本勝任素質。）高管有這六個方面，我們任何一個高管，就是說你要做好這個高管的崗位，你必須有這些勝任素質的模型的建立，那我們在這里就有一些定義，戰(zhàn)略性思考，它是指什么，從全局性角度來出發(fā)，準確而迅速分析大量的相互矛盾的信息，處理復雜的事情，以維護整體，那還有一些績效，就必須把勝任素質模型中的這一條界定清楚。
其次,建立模型的方法與測評。
勝任能力，我們怎么樣建立起來，這就跟測評有關系，例如，品牌公關經理，作為經理須具備的能力有人力價值觀，關注結果的能力，尊重別人的創(chuàng)新能力等等。同時，由于他的角色是品牌公關經理，這就要求具備營運管控、戰(zhàn)略規(guī)劃的風險管理、財務管理等等能力。這些勝任素質的有無可以使用360度測評來反饋。此外，后面大家對這個他的上游，他的上司，他的同事，他的下級打分，第二個就是說我們還有測評，我們買了很多測評工具，我們現(xiàn)在也在跟（??）合作，國內國外的測評工具，然后再尋找這些人，以后跟這個勝任能力的差距的這個部分。現(xiàn)在大家看，假如說，他這個崗位所需要的這個勝任能力，是外面的這幾個點，大家注意看一下，外面的虛線這一部分，是這個崗位標準的勝任能力，而里面綠色這個部分，是目前擔任這個人的勝任能力，哪里面你看就有差距，這個是沒有關系的，這個是差不多可以勝任的，這個能力也是可以勝任的。但是這個就有這一段的差距，這個就有著一段差距，這極短的差距就是我們培訓的需求，我不知道講清楚了嗎，就是培訓的需求，我們就根據標準根據測評出來的結果，建立這個培訓的需求。
第三，標準的設定。
優(yōu)秀員工的勝任素質A類員工。GE的勝任素質標準4E（1.活力；很強的精力；2.激勵；能夠激勵別人，實現(xiàn)共同目標；3.決斷力；4.執(zhí)行力）與P聯(lián)系（激情）。B類員工，經理需幫助他們成為A類員工。冰山上下的區(qū)別，激情，兩個大學畢業(yè)生員工的經歷對比。
比如說領導能力，那領導能力是指什么，建立遠景目標等等，那這種領導能力，我們也列出來，請注意解決事務性的問題，確保團隊的提升作用，因為這個勝任素質模型一出來，公司就有標桿了，這個任何一級的管理干部，他都知道，要有好的領導力，必須有這方面行為一些學操練和展示，就是這方面，員工都知道好的員工，我應該往什么方面，勝任能力的標準在哪里，他就知道自己去成長。
因此，構建一個成功的勝任素質模型，對員工而言，應該是具有可比性的，一個員工可以通過勝任素質模型評估自己與優(yōu)秀者之間的差距，有針對性地進行提高并實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展。對于企業(yè)來說，可以利用勝任素質模型來識別員工、管理層、領導團隊的行為是否可以滿足整個企業(yè)達到預定的發(fā)展目標。同時，勝任素質模型還可以作為用來評價員工或企業(yè)目前在勝任素質方面存在的差距，以及未來需要改進的方向和程度的工具。