從單一供應(yīng)鏈到多個(gè)供應(yīng)鏈
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將單一的整體供應(yīng)鏈分解為更小、更靈敏的多個(gè)供應(yīng)鏈，可以幫助控制復(fù)雜性、節(jié)省資金，以及更好地為
客戶服務(wù)。下面讓我們來看一個(gè)案例。
案例研究：分解供應(yīng)鏈
一家總部設(shè)在美國(guó)的耐用消費(fèi)品制造商在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前正節(jié)節(jié)敗退，因?yàn)槠鋫鹘y(tǒng)的供應(yīng)鏈存在諸多問題。幾年前，為了更貼近自己的大部分客戶，該公司——像許多全球制造商一樣——已將其大部分生產(chǎn)工廠遷往中國(guó)，而只在北美保留了很小一部分生產(chǎn)能力。這種遷移的一種傳統(tǒng)做法是：它的所有工廠都依賴于統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃流程，基本上都生產(chǎn)其全部系列的數(shù)千種產(chǎn)品及許多零部件。
然而，現(xiàn)在有越來越多的客戶需求呈現(xiàn)出波動(dòng)模式，加上產(chǎn)品品種不斷增多——每年新增數(shù)百個(gè)新的最小存貨單位(SKU)，使該公司的供應(yīng)鏈不堪重負(fù)，已經(jīng)到了與預(yù)測(cè)和服務(wù)相關(guān)的各種問題不斷，使主要客戶很不滿意的地步。
作為回應(yīng)，該公司沿兩個(gè)維度對(duì)自己的產(chǎn)品和零部件組合進(jìn)行了調(diào)查：一是它出售的每種最小存貨單位的需求波動(dòng);二是每星期產(chǎn)生的最小存貨單位總量。在獲得了根據(jù)調(diào)查結(jié)果繪制的矩陣圖(圖表1)后，該公司開始重新反思其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)。
最終，該公司決定，將其“一刀切”式的供應(yīng)鏈分解為4個(gè)截然不同的子供應(yīng)鏈。對(duì)于需求相對(duì)穩(wěn)定的大批量產(chǎn)品(最小存貨單位數(shù)不到10%，但占到收入的大部分)，該公司繼續(xù)保持在中國(guó)采購(gòu)和生產(chǎn)。與此同時(shí)，開始由在北美的工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)該公司最小存貨單位中的其他產(chǎn)品，包括需求不穩(wěn)定的大批量和小批量產(chǎn)品(分配給美國(guó)供應(yīng)鏈)，以及批量小，需求波動(dòng)性也小的產(chǎn)品(分別分解到美國(guó)和墨西哥供應(yīng)鏈)。在一個(gè)成本較高的國(guó)家(如美國(guó))增加生產(chǎn)——即使是小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)——仍然具有經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)樵摴究梢詫⑺鼈兏焱葡蚴袌?chǎng)，從而最大限度地減少銷售損失，并減少許多小批量最小存貨單位的庫(kù)存。此外，這些產(chǎn)品往往需要更專業(yè)化的生產(chǎn)工藝(技能水平較高的美國(guó)工人在這種生產(chǎn)中表現(xiàn)更為出色)，從而使該公司有機(jī)會(huì)在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中鶴立雞群。
然而，該公司并不僅僅是重新分配了生產(chǎn)資源。它隨后又對(duì)自己的信息和規(guī)劃流程進(jìn)行了重大變革。對(duì)于產(chǎn)品組合中需求最不穩(wěn)定的最小存貨單位(如今在美國(guó)生產(chǎn)的那些產(chǎn)品)，該公司不再試圖預(yù)測(cè)客戶需求，而是選擇直接按客戶訂單生產(chǎn)。同時(shí)，這些美國(guó)工廠的管理人員創(chuàng)建了一種大幅簡(jiǎn)化了的預(yù)測(cè)流程，來預(yù)測(cè)其余的產(chǎn)品——即那些生產(chǎn)批量小，但需求較為穩(wěn)定的產(chǎn)品——的需求。
對(duì)于海外運(yùn)營(yíng)，該公司繼續(xù)依據(jù)長(zhǎng)期需求預(yù)測(cè)結(jié)果，在其中國(guó)工廠中生產(chǎn)成品，正如他們以前所做的那樣。不過，現(xiàn)在的預(yù)測(cè)工作做得更好，因?yàn)橐?guī)劃人員不再試圖在他們的預(yù)測(cè)模型中解釋因需求大幅波動(dòng)而產(chǎn)生的“噪聲”。
總之，這些變革幫助該公司減少了其采購(gòu)和生產(chǎn)的復(fù)雜性，并使其售出產(chǎn)品的成本降低了大約15%。同時(shí)，該公司還提高了自己的服務(wù)水平，將交貨時(shí)間從平均10天縮短到3天。整個(gè)公司所有系列產(chǎn)品的質(zhì)量也都有所提高。
分解為多少個(gè)供應(yīng)鏈？
對(duì)于探索多供應(yīng)鏈的企業(yè)組織來說，第一個(gè)問題是：需要有多少個(gè)供應(yīng)鏈。要回答這個(gè)問題，就必須仔細(xì)考察一家企業(yè)用于制造和分銷其產(chǎn)品的供應(yīng)鏈資產(chǎn)與對(duì)這些產(chǎn)品及其客戶的戰(zhàn)略愿景的匹配方式。
這個(gè)要求似乎顯而易見，但實(shí)際上，大多數(shù)企業(yè)都只是用一種老練的方式，研究了這一方程式的后一半;例如，它們可以輕車熟路地確定，在成本、服務(wù)、創(chuàng)新，或(最有可能)對(duì)這些要素的某種綜合考量上，自己將哪些產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品。但很少有企業(yè)認(rèn)真研究這些選擇中隱含的運(yùn)營(yíng)取舍，更不用說基于這些取舍對(duì)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行決策。
通常情況下，一個(gè)不錯(cuò)的出發(fā)點(diǎn)是，根據(jù)某一特定產(chǎn)品線產(chǎn)量的歷史數(shù)據(jù)，分析客戶對(duì)其需求的波動(dòng)性，并對(duì)照不同生產(chǎn)地點(diǎn)總的到岸成本，對(duì)這些結(jié)果進(jìn)行比較。這些信息提供了對(duì)速度與成本權(quán)衡取舍的粗略認(rèn)識(shí)，甚至可以提示分解后的子供應(yīng)鏈最終可能所在的地點(diǎn)。例如，一家全球性包裝消費(fèi)品制造商很快就發(fā)現(xiàn)，與一種關(guān)鍵產(chǎn)品線(大約占到該公司產(chǎn)品組合的40%)有關(guān)的客戶需求，有2/3都可以從一個(gè)成本較高的國(guó)家轉(zhuǎn)移到另一個(gè)成本較低的國(guó)家，而且并不會(huì)降低客戶服務(wù)水平。
當(dāng)然，企業(yè)必須對(duì)照客戶需求，仔細(xì)核實(shí)這些粗線條的分析。例如，這家消費(fèi)品制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于它的某些產(chǎn)品來說，包裝創(chuàng)新是一個(gè)“分水嶺”，因此，它在成本較低的新地點(diǎn)設(shè)置了一條生產(chǎn)線，為幾個(gè)市場(chǎng)快速生產(chǎn)包裝。與此形成對(duì)照的是，在汽車和其他基于組裝的行業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，客戶的反應(yīng)和單個(gè)產(chǎn)品的復(fù)雜性是很重要的參考因素，可以幫助確定可能會(huì)在何處分解供應(yīng)鏈。
間接的好處
雖然將一個(gè)供應(yīng)鏈分解為多個(gè)子供應(yīng)鏈可能看似復(fù)雜，但事實(shí)上，這種方法使企業(yè)能減少?gòu)?fù)雜性，以及更好地管理它，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)資產(chǎn)可以被重點(diǎn)配置到它們最有能力處理的任務(wù)上。同時(shí)，分解方法提供了對(duì)供應(yīng)鏈構(gòu)成環(huán)節(jié)的更多可見性，可以幫助高管人員更有效地運(yùn)用傳統(tǒng)的績(jī)效改進(jìn)工具，以前，由于這些工具過于龐大，以至于很難掌握和應(yīng)用。
例如，該耐用消費(fèi)品制造商將其供應(yīng)鏈分解為較小的子供應(yīng)鏈后，它就能夠運(yùn)用以前難以實(shí)行的延遲方法(生產(chǎn)時(shí)間更接近要求交貨的時(shí)間，以降低持有成本)。現(xiàn)在，該公司的美國(guó)工廠把各種不同的最小存貨單位組合為半成品部件，使其可以很快被組裝成產(chǎn)品，以滿足客戶訂單(圖表2)。事實(shí)上，此舉降低了庫(kù)存成本，部分抵消了美國(guó)工廠較高的勞動(dòng)力成本。
同樣，那家全球包裝消費(fèi)品制造商也發(fā)現(xiàn)，在將自己的供應(yīng)鏈分解后，它在其工廠中運(yùn)用精益管理技術(shù)更為成功。其中的好處包括：在成本較高的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)技術(shù)或設(shè)備的轉(zhuǎn)換速度更快，使他們能更有效地處理與產(chǎn)品相關(guān)的復(fù)雜性。
利用你的全球網(wǎng)絡(luò)作為對(duì)沖手段
如果企業(yè)動(dòng)態(tài)地考察多供應(yīng)鏈，著眼于整個(gè)供應(yīng)鏈在各種不同情況下的恢復(fù)力，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它提供的各種優(yōu)勢(shì)極具價(jià)值。例如，如果中國(guó)的貨幣升值20%，石油價(jià)格漲到每桶90美元，航運(yùn)能力過剩25%，某一特定全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的不同分解方式將仍然可行嗎？至關(guān)重要的是，企業(yè)組織要確定，在許多像這樣的問題中，哪些是正確的問題，并投入精力去理解這些問題背后反映出的全球趨勢(shì)。一些企業(yè)已經(jīng)開始以這種方式思考問題。例如，長(zhǎng)期以來，耐克公司一直是一家在新興市場(chǎng)生產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，2010年，該公司在越南生產(chǎn)的鞋首次超過了在中國(guó)的產(chǎn)量6。
事實(shí)上，我們認(rèn)為，供應(yīng)鏈經(jīng)受各種不同情境考驗(yàn)的能力可能會(huì)影響盈利狀況，甚至在不久的將來，會(huì)影響組織的生存能力。有鑒于此，為了在不同情境下最大限度地減小到岸總成本的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的生產(chǎn)與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)組合。其目標(biāo)應(yīng)該是，確定一種具有恢復(fù)力的生產(chǎn)和采購(gòu)足跡——即使目前它并不一定成本最低。這種方法要求不僅是運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，而且還包括首席執(zhí)行官和所有首席級(jí)高管，都要從根本上轉(zhuǎn)變觀念。
例如，在那家耐用消費(fèi)品制造企業(yè)，高管人員擔(dān)心，如果環(huán)境迅速發(fā)生變化，它對(duì)以中國(guó)為中心的依賴就可能成為一種不利條件。因此，該公司的高管團(tuán)隊(duì)評(píng)估其成本結(jié)構(gòu)，以及在未來5～10年中，在全球工資水平和貨幣匯率的不同條件下，成本結(jié)構(gòu)可能會(huì)如何變化。他們還考慮了該公司可能會(huì)受到各種因素——如大宗商品價(jià)格和物流成本的波動(dòng)——怎樣的影響。
盡管在短期內(nèi)，中國(guó)仍然是最具吸引力的候選生產(chǎn)地點(diǎn)，但在幾種似乎可信的情境模式下，墨西哥卻是更合適的選擇。
該公司確定，盡管在短期內(nèi)，中國(guó)仍然是最具吸引力的候選生產(chǎn)地點(diǎn)，但與工資上漲和貨幣匯率變動(dòng)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)卻真實(shí)存在，在幾種似乎可信的情境模式下，足以使墨西哥成為更合適的替代選擇。因此，該公司已開始不事聲張地在墨西哥建立自己的供應(yīng)商基地，期望增大其生產(chǎn)能力，從而使其可以根據(jù)條件要求，在中國(guó)與墨西哥之間快速調(diào)整生產(chǎn)。
同樣，那家全球性包裝消費(fèi)品制造商正在研究，哪些地方具有可替代低成本國(guó)家的潛在能力，可能會(huì)幫助它對(duì)沖在各種不同的勞動(dòng)力成本、關(guān)稅、稅收和匯率情境下的風(fēng)險(xiǎn)。該公司還考慮了導(dǎo)致供應(yīng)意外中斷的一些因素，包括火災(zāi)、地震和與勞工有關(guān)的糾紛。
一家北美工業(yè)產(chǎn)品制造商選擇擴(kuò)大其在巴西和墨西哥的制造足跡，以對(duì)沖外匯匯率的波動(dòng)。該公司特別在制造一些創(chuàng)新性高端零部件的備用產(chǎn)能上進(jìn)行了投資，由于需要先進(jìn)的機(jī)械加工和設(shè)計(jì)技術(shù)，這些零部件以前只能在歐洲和美國(guó)生產(chǎn)。通過這種投資，該公司就可以在其整個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)中快速轉(zhuǎn)移這些零部件的生產(chǎn)，來適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，從而幫助它對(duì)沖貨幣匯率的波動(dòng)。此外，這種安排也有助于它更好地支持其供應(yīng)合作伙伴為重要的增長(zhǎng)市場(chǎng)提供服務(wù)。