找到供應(yīng)鏈的平衡點(diǎn)
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對(duì)很多公司來說，關(guān)鍵的一步是要把通常只集中于下游客戶的精力應(yīng)用到上游供應(yīng)商那里。
現(xiàn)在的情況是有越來越多的商品在追逐越來越少的錢。生意是越來越難做了。很多公司都在想方設(shè)法地降低成本，千方百計(jì)地提高盈利水平。
在上世紀(jì)90年代的經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，消費(fèi)者的需求極其旺盛，企業(yè)紛紛添置大量的新廠房、新設(shè)備以及簽訂新的第三方服務(wù)合同，開足馬力生產(chǎn)。為了解決地域性的供應(yīng)瓶頸問題，很多企業(yè)都嘗試采用新式的管理工具，比如說精益的鋪貨策略、專業(yè)細(xì)分的流程和技術(shù)，以及承諾滿足率算法(availability-to-promise，ATP)等等。同時(shí)，很多企業(yè)還新增了一批職能崗位以提高訂單滿足率和客戶滿意度，而評(píng)估供應(yīng)鏈績效的重點(diǎn)指標(biāo)也集中在這兩個(gè)方面。
然而，如何才能獲知客戶真正的需求始終是一個(gè)難題。這也是為什么那個(gè)繁榮期結(jié)束后，大批企業(yè)被迫面對(duì)數(shù)以十億美元計(jì)的過剩庫存。
供不應(yīng)求下的經(jīng)濟(jì)模式很難再持續(xù)下去。日益加劇的全球性商業(yè)競爭產(chǎn)生的廣泛效應(yīng)使生產(chǎn)成本得以降低，從而使得降價(jià)的壓力日益增大，很多商品和公司的價(jià)值也因此而減少。隨之而來的一個(gè)新的挑戰(zhàn)是如何在盈利增長緩慢而競爭不斷加劇的情況下，更精益地管理供給而不是需求這一端。
找到供應(yīng)鏈的平衡點(diǎn)
埃森哲在2003年時(shí)完成了一個(gè)持續(xù)一年多的研究，目的是探究那些在供應(yīng)鏈管理方面獲得成功的企業(yè)的秘訣。
作為這項(xiàng)研究的關(guān)鍵成果之一，埃森哲公司發(fā)現(xiàn)在供應(yīng)鏈方面的領(lǐng)先企業(yè)在設(shè)計(jì)和執(zhí)行整合的運(yùn)作模式時(shí)非常成功。他們能夠在整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)里非常精確地找到供求的平衡點(diǎn)，包括供應(yīng)商、顧客、外包方和其他供應(yīng)鏈伙伴。
供應(yīng)鏈的行業(yè)領(lǐng)袖們往往應(yīng)用靈活高效的商業(yè)流程來應(yīng)對(duì)客戶關(guān)系管理、
供應(yīng)商管理、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)和其他一些問題。其實(shí)管理這些高效的商業(yè)流程并沒有想象中那么復(fù)雜，它們有很多共同點(diǎn)。比如說，它們都需要相應(yīng)的績效評(píng)估和反饋機(jī)制；管理者們都需要平滑持久地在外部合作伙伴和內(nèi)部人員之間控制信息流；它們都需要廣泛的信息和數(shù)據(jù)作為支撐，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)、
生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸狀態(tài)、渠道庫存、供求信息等等。
供應(yīng)鏈的行業(yè)領(lǐng)袖們幾乎無一例外地?fù)碛幸慌咝ПM職的管理人員。他們把模式和流程的理念貫徹在整個(gè)組織的實(shí)踐當(dāng)中，起到中流砥柱的作用。最后，有一點(diǎn)非常重要但又常被人遺忘，那就是在企業(yè)競爭中信息遠(yuǎn)比資產(chǎn)規(guī)模重要。及時(shí)精確的信息流意味著公司可以把庫存維持在低水平、每一次決策都有的放矢、供需水平也盡在掌握。
供應(yīng)鏈的一個(gè)永恒的重要話題就是如何平衡供給和需求。埃森哲的研究顯示，行業(yè)領(lǐng)袖們堅(jiān)持對(duì)供應(yīng)鏈上游(即供給方)進(jìn)行精確和積極的控制，它們把對(duì)上游和下游的供應(yīng)鏈計(jì)劃視作最能夠提升運(yùn)作表現(xiàn)的因素。(見圖)同時(shí)，它們把供求關(guān)系的平衡當(dāng)作績效評(píng)估最重要的因素之一。
轉(zhuǎn)變觀念
對(duì)很多企業(yè)來說，重新規(guī)劃自己的運(yùn)作模式并花更多的精力管理供給端是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。越來越多的企業(yè)正試圖通過戰(zhàn)略外包來獲得供給的靈活性，然而必須意識(shí)到，外包本身并不是在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境下生存和取勝的萬靈藥，大多數(shù)公司還需要提升管理水平，相應(yīng)地優(yōu)化自己的流程、技術(shù)和運(yùn)作模式。
換句話說，大多數(shù)公司至少需要做以下的一系列事情：
1.重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化系統(tǒng)以獲得所需的數(shù)據(jù)和信息。大多數(shù)采購訂單管理系統(tǒng)和客戶訂單管理系統(tǒng)比起來都非常落后，信息整合度很差，這很可能是第一個(gè)需要突破的瓶頸。
2.重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化評(píng)估指標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的方法。其中供給端的可視性是最首要的目標(biāo)之一，企業(yè)的管理者需要知道貨物在什么位置，比如在工廠、途中還是分銷倉庫等等。
3.采用技術(shù)手段掌握真實(shí)的客戶端需求，并通過IT手段和供應(yīng)商共享需求預(yù)測信息。
4.探索與供應(yīng)商之間新的合作途徑，以實(shí)現(xiàn)在不增加庫存的前提下提高訂單滿足率。
5.提高生產(chǎn)線效率，以減少制造周期，同時(shí)提高生產(chǎn)能力。
6.整合和提高采購流程，使采購流程像銷售流程一樣高效。
7.開發(fā)通用性零部件并提高其使用比例，這可以大大降低成本并提高生產(chǎn)響應(yīng)速度。
在20世紀(jì)90年代末期，像Dell、Nokia和Zara這樣的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者為了適應(yīng)日益萎縮的需求，紛紛重新優(yōu)化設(shè)計(jì)自己的運(yùn)作模式。由于這些公司很好地控制和管理了供給這一端，他們成功地避免了很多其他競爭者所面臨的問題。在他們的運(yùn)作模式里有一些共同的核心因素，比如靈活地降低產(chǎn)能、削減渠道的原材料和成品庫存以及獲取真實(shí)的需求數(shù)據(jù)等等。而實(shí)施這樣的針對(duì)供給端的運(yùn)作模式，往往需要供應(yīng)鏈機(jī)制的很大轉(zhuǎn)變。企業(yè)必須和供應(yīng)鏈伙伴一起把這種運(yùn)作模式用制度形式約定下來，并在整個(gè)組織內(nèi)持續(xù)地對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化。