變革從關(guān)鍵流程開始
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流程之困
最近兩百年來,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一直基于作業(yè)而構(gòu)建。企業(yè)的根基是職能部門,各職能部門由一組執(zhí)行同類作業(yè)的人組成。作業(yè)不斷評(píng)估、改進(jìn),執(zhí)行作業(yè)的人得到培訓(xùn)和提升,經(jīng)理們要監(jiān)督部門和員工的工作。所有這些都不關(guān)流程的事。
在這樣以職能部門為核心的組織中,等級(jí)制度是主要的游戲規(guī)則。可以想象,每個(gè)員工最關(guān)心的是:在工作匯報(bào)時(shí),如何讓自己上司的臉色更好看。而上司們都有自己一套風(fēng)格各異的評(píng)價(jià)方式,真正理解上司評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的人在組織中就更容易生存,于是許多企業(yè)就形成了以上司為中心而不是以顧客為中心的組織文化。在這樣的組織里,更側(cè)重于職能部門內(nèi)的縱向管理,而忽視了職能部門之間的橫向管理,踢皮球、推卸責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生,職能部門之間往往不將彼此視為一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的戰(zhàn)友,而是潛在的敵人。
聽一聽,這樣的聲音是否是很熟悉:“這不是屬于我的職責(zé)范圍”、“這些問題與和我無關(guān)”,高而森嚴(yán)的部門墻,衍生了低下的效率,和淡漠的服務(wù)意識(shí)。
如果有客戶不滿意,那肯定只是流程中最后一個(gè)環(huán)節(jié)的事。而實(shí)際上,流程任何一個(gè)環(huán)節(jié)都可以破壞流程的績(jī)效,甚至前面環(huán)節(jié)的問題還可能在后面環(huán)節(jié)放大,產(chǎn)生鞭子效應(yīng)。
這樣的企業(yè)能面對(duì)自由經(jīng)濟(jì)時(shí)代的全球化競(jìng)爭(zhēng)嗎?所以,困擾現(xiàn)代企業(yè)的不是作業(yè)方面的問題,而是流程方面的問題。
為什么流程如此重要?
流程對(duì)于企業(yè)能否達(dá)成營(yíng)運(yùn)目標(biāo)扮演關(guān)鍵性的角色。所謂企業(yè)營(yíng)運(yùn)目標(biāo),指的是質(zhì)量、時(shí)間、成本三個(gè)項(xiàng)目,分別代表一家公司能在最短的時(shí)間、以最低的成本、將質(zhì)量最佳的產(chǎn)品提供給客戶,藉以創(chuàng)造營(yíng)收與獲利。
在全球化的激烈競(jìng)爭(zhēng)下,流程改進(jìn)可以帶來提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低營(yíng)運(yùn)成本、縮短作業(yè)時(shí)間等諸多重要的效果,為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在美國(guó)制造業(yè)效法日本努力提升質(zhì)量的過程當(dāng)中,一研究機(jī)構(gòu)有關(guān)質(zhì)量管理的調(diào)查發(fā)現(xiàn):企業(yè)營(yíng)運(yùn)各項(xiàng)作業(yè)(包含
產(chǎn)品開發(fā)及制造)所發(fā)生的問題中,有94%是流程造成的,只有6%是人員因素所導(dǎo)致。這就是質(zhì)量管理的94/6法則。
可見,質(zhì)量提升的關(guān)鍵在于流程。以接單制造批次產(chǎn)品為例,如果采購部門發(fā)包時(shí)提供的零件規(guī)格數(shù)據(jù)是過時(shí)、不正確的,外包商的品管即使再嚴(yán)格也無法提供制造部門想要的零件。如果接單人員未溝通交貨時(shí)間及成本上限,負(fù)責(zé)制造的部門很容易忘了將相關(guān)因素控制在適當(dāng)范圍內(nèi),屆時(shí)產(chǎn)品的成本可能超過預(yù)算。同樣的,如果外包商未能按時(shí)供應(yīng)零件,產(chǎn)品生產(chǎn)的時(shí)間就會(huì)受到影響而延遲交貨。這些都是作業(yè)流程設(shè)計(jì)不當(dāng)所引發(fā)的質(zhì)量問題。即使某一項(xiàng)產(chǎn)品缺點(diǎn)真的是人員操作所致,追根究底之下可發(fā)現(xiàn)常常是因?yàn)橛?xùn)練不足,而人員的訓(xùn)練則是屬于流程的問題。
以往制造業(yè)在檢討質(zhì)量瑕疵的原因時(shí),常將問題推到人員身上,或許代罪羔羊的辭職可以暫時(shí)平息紛爭(zhēng),但是問題并未獲得解決,過一段時(shí)間之后同樣的錯(cuò)誤還是會(huì)重演。管理者必須體認(rèn)流程才是問題的來源、質(zhì)量管理的關(guān)鍵核心,并且深入分析流程中有那些地方需要改善,如此才能真正找到影響質(zhì)量的來源,實(shí)行有效果的解決方案。對(duì)某些企業(yè)而言,這可能是一個(gè)新觀念:質(zhì)量不是人的問題,要責(zé)怪的應(yīng)該是流程。
質(zhì)量以外,顧客還會(huì)要求要快。他會(huì)說“我馬上要”。為什么呢?因?yàn)槿绻t緩了,我們就會(huì)把巨大的負(fù)擔(dān)施加給顧客: 要么使他因?yàn)闆]有及時(shí)得到所需的東西開不了工;要么使他不得不承擔(dān)由于我們的慢吞吞所造成的損失,諸如延長(zhǎng)提前期,或是高庫存,這兩種情況對(duì)他都是糟糕的。所以顧客要求要快。
第三點(diǎn),顧客要求要便宜。這里所講的便宜不是談?wù)摦a(chǎn)品本身,而是指滿足訂單的成本。顧客會(huì)對(duì)我們說,“你不可以少花費(fèi)些錢來滿足我的訂單嗎?為什么不可以呢?”為什么顧客會(huì)關(guān)心我們?cè)跐M足他訂單上花多少錢呢?答案當(dāng)然是因?yàn)樗械腻X都要顧客來支付:要支付產(chǎn)品以及我們?cè)跐M足訂單過程中的所有花費(fèi)。
顧客的第四點(diǎn)要求是什么?一些人可能會(huì)說是服務(wù)。這當(dāng)然也不錯(cuò),但比這更深層的是,顧客的第四點(diǎn)要求是要容易,容易與之做生意。對(duì)于我們以及任何公司來說,我們的顧客很容易與我們做生意是非常重要的。為什么呢?因?yàn)槲覀兩钤谝粋€(gè)產(chǎn)品和服務(wù)日益豐富的年代,要區(qū)分兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者已變得越來越困難,那么你靠什么來競(jìng)爭(zhēng)呢?可能你會(huì)靠?jī)r(jià)格來競(jìng)爭(zhēng),那當(dāng)然是個(gè)很好的主意,不過這意味著利潤(rùn)的減少。還有什么其它的辦法嗎?就是要做到既不降低價(jià)格而又能降低顧客的
采購成本。那么,應(yīng)該如何去做呢?我們很明白:我們的運(yùn)作方式所造成的負(fù)擔(dān)也就是成本將會(huì)施加給我們的顧客,而顧客所發(fā)生的費(fèi)用正是由于要與我們做生意。與我們做生意越困難,顧客所花費(fèi)的時(shí)間、精力、金錢就越多,其求購商品的成本就越高。如果我們能簡(jiǎn)化滿足訂單的流程,那么顧客的成本就自然會(huì)降低。這樣即便我們的產(chǎn)品是一樣的,價(jià)格也不低,但我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是很突出。所以,顧客要的就是“容易與之做生意”。
所以,顧客想要的是:質(zhì)量、快速、便宜和容易。而這些都必須通過流程的變革來實(shí)現(xiàn)。
流程不暢會(huì)帶來什么?
企業(yè)的營(yíng)運(yùn)也是和機(jī)械設(shè)備一樣,一家15人的微型礦泉水制造運(yùn)送公司,老板一人即能掌控每一個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié),一張小小的流程圖即可道盡所有業(yè)務(wù),因此老板的一對(duì)眼睛已可確保公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)作,不至于出差錯(cuò);然而如果你是一家大公司,遍布全球的營(yíng)業(yè)據(jù)點(diǎn)、多如牛毛的各種產(chǎn)品線,數(shù)都數(shù)不完的作業(yè)流程,沒有人敢拍胸脯保證完全清楚。像這樣復(fù)雜的企業(yè)如果沒有建立標(biāo)準(zhǔn)化流程,由于每位主管都是從自己的角度來看待各個(gè)工作項(xiàng)目,跨部門溝通時(shí)很容易出現(xiàn)問題。
而且,企業(yè)流程在各個(gè)階層人員的眼中各自呈現(xiàn)不同的面貌:集團(tuán)負(fù)責(zé)人看到的流程,是從自己直覺判斷、分析評(píng)估、資金募集、建廠、投入生產(chǎn)、獲利、獲利衰退、評(píng)估、關(guān)廠、結(jié)束營(yíng)業(yè)等組合而成的公司生命周期流程;公司總經(jīng)理看到的流程,是由銷售部門取得訂單、采購部門購買原料、制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品、運(yùn)輸部門送貨等組成的高階企業(yè)營(yíng)運(yùn)流程;而部門主管和研發(fā)人員看到的,則是另外的流程。
由于每個(gè)層級(jí)人員的認(rèn)知不同,所以在缺乏流程圖的情況下,一個(gè)部門主管可能很難向總經(jīng)理說明其部門人員遭遇到的困難,講了半天可能只是雞同鴨講、似懂非懂,從而產(chǎn)生溝通的障礙,以至于成為管理的大礙。
小企業(yè)是否需要
流程管理?
很多小企業(yè)在高速發(fā)展過程中根本沒有時(shí)間來顧及流程。流程更多地依賴個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)階段部門內(nèi)部有人做得不規(guī)范,從企業(yè)的角度也很容易糾正。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大了,就會(huì)出現(xiàn)很多的“征兆”,就需要企業(yè)用相對(duì)硬性的東西來推行,實(shí)行相對(duì)優(yōu)化的流程和管理制度。人少的時(shí)候,拍腦袋80%是正確的。人多的時(shí)候,可能只有30%正確。
那么到底在什么情況下,小企業(yè)應(yīng)該開始關(guān)注流程問題呢?一般認(rèn)為,有以下幾條是企業(yè)實(shí)施流程化管理的“征兆”。
1.當(dāng)一個(gè)企業(yè)的核心員工流失的時(shí)候,很多關(guān)鍵技術(shù)就流失了。這時(shí)我們反思流程方面的工作,很多知識(shí)沒有能夠固化下來。
2.當(dāng)企業(yè)從一個(gè)小公司發(fā)展到幾百人的時(shí)候,有很多事情需要跨部門決策。這個(gè)時(shí)候需要協(xié)調(diào)的東西太多,時(shí)間一長(zhǎng)會(huì)降低協(xié)調(diào)的效率,這時(shí)我們想到需要通過流程把知識(shí)固化下來。
3.當(dāng)企業(yè)的管理從直線管理到矩陣管理演變過程中,如何保持原來的效率,這需要流程管理。
4.當(dāng)局部效率和整體效率發(fā)生偏差的時(shí)候,需要站在全局的角度來看待效率的高低。
5.當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,需要從個(gè)人人治向系統(tǒng)管理過渡。這個(gè)過渡過程中需要建立流程。讓領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注外部變化,對(duì)內(nèi)的事情通過流程把它固化下來。
6.當(dāng)我們客戶滿意度下降的時(shí)候,需要考慮通過流程來提高客戶滿意度。
7.各個(gè)部門都很忙,公司整體的效率倒很差。有可能我們方向步調(diào)不統(tǒng)一,需要通過流程來提高整體的效益。
流程管理要注意哪些細(xì)節(jié)?
在認(rèn)識(shí)上統(tǒng)一了流程概念和重要性,接下來,在具體方法上存在很多值得推敲的地方。例如:展開細(xì)化到什么程度?重點(diǎn)在哪里?要注意哪些要素?風(fēng)險(xiǎn)與平衡問題對(duì)創(chuàng)造力、業(yè)務(wù)靈活性的影響如何?原則與效率之間如何取得平衡?流程管理要注意哪些細(xì)節(jié)?
首先,流程需要規(guī)范,而我們中國(guó)企業(yè)確實(shí)“需要”很多不規(guī)范,比如;我們?cè)诖龠M(jìn)業(yè)務(wù)流程方面。中國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)層面的流程是非常不規(guī)范的,由于我們的客戶本身不規(guī)范,所以我們想規(guī)范也很難。業(yè)務(wù)員說你讓我規(guī)范我就拿不到單了。所以我們要考慮,如何適應(yīng)這個(gè)社會(huì)的變化和變革。
其次,符合企業(yè)實(shí)際情況的流程才是可行的流程,要考慮流程是否缺乏靈活性,與企業(yè)的目標(biāo)是否一致:第一是靈活性與規(guī)范化是否平衡;第二是效率與成本是否平衡。流程的實(shí)施,適合穩(wěn)中求快,在走得比較穩(wěn)的情況下我們?cè)僮呖?不怕摔跤,但摔倒了一定要能爬起來。
流程的實(shí)現(xiàn)需要多方面的支撐,比如:人力資源,企業(yè)內(nèi)部有沒有這樣的人去認(rèn)知這個(gè)東西,并能積極地按照流程去操作;本身積累的能量能不能適應(yīng)這種流程的運(yùn)作。另外,雖然理論上看很好,但最終看它的效率和效益是不是成正比。
流程需要妥協(xié),有的時(shí)候需要“欺軟怕硬”。“警察發(fā)現(xiàn)了問題,但還是不能去真正的執(zhí)法,如果真正執(zhí)法,有可能被殺掉了。在做流程的過程中會(huì)有些項(xiàng)目時(shí)間不很緊迫,就把它卡住,有一些項(xiàng)目時(shí)間緊張,則該放還要放。”邁瑞公司的研發(fā)總監(jiān)嚴(yán)百平這樣說。
目標(biāo)、流程、職責(zé),這三位是一體的。流程是個(gè)漸進(jìn)的過程。流程是公司一個(gè)長(zhǎng)期效益。但也要考慮公司的短期效率。所以流程一定是公司短期效率與長(zhǎng)期效率相結(jié)合的產(chǎn)物。同時(shí),流程必須和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合,如果離開公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),即使流程執(zhí)行得很好,也沒有實(shí)質(zhì)的意義