流程再造的基本思想
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流程再造的基本思想企業(yè)流程再造學說是由美國著名管理學家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮于1993年提出的，他們認為．自工業(yè)革命200多年以來，亞當·斯密的勞動分工理論始終主宰著社會中的一切組織，以分工論為基礎發(fā)展起來的傳統(tǒng)管理理論大都強調規(guī)模經(jīng)濟，以提高效率為中心，重視層次結構和組織等級。福特的自動流水線及斯隆的事業(yè)部組織結構正是這種管理理論的最好體現(xiàn)。應該說這些管理原則適應了20世紀大量生產(chǎn)、大量消費的經(jīng)濟要求，取得了巨大成功。但是，80年代以后，西方企業(yè)的經(jīng)營條件發(fā)生了深刻變化， 影響企業(yè)的三c， 顧客(CUSTOMER)、競爭(COMPETITION)和環(huán)境(CONDITIONS)都不同于往日，進入了小批量消費時代，大批量生產(chǎn)方式出現(xiàn)困境已是在所難免。其次是過度的分工導致企業(yè)等級制度擴大化，中間管理部門和崗位越來越多，信息的溝通和協(xié)調十分困難，使企業(yè)對外部變化反應遲鈍，效率低下。因此，必須有適合90年代特點、面向信息時代的新型管理理論，并實施一場改善工作的運動，通過對業(yè)務流程的再造來消除不合理的、不能為顧客創(chuàng)造價值的活動，以更科學、更合理的新過程取代傳統(tǒng)過程，從而實現(xiàn)工作和管理方法的創(chuàng)新，提高企業(yè)的效率和應變能力。
哈默提出的企業(yè)流程再造思想是指借助信息技術，以重組業(yè)務流程為突破口，將原先被分割得支離破碎的業(yè)務流程再合理地“組裝”回去，通過重組業(yè)務流程、精兵簡政，組織結構將趨于扁平化，員工擁有更多的自主權，最終，通過企業(yè)再造，提高組織的效益，增強企業(yè)的應變能力和競爭能力。
流程再造中的“流程”是指一組為顧客創(chuàng)造價值而又互相關聯(lián)的活動。我們知道，企業(yè)實際上是一個“投入、產(chǎn)出”的轉換系統(tǒng)，它將多種翰入轉換成多種輸出，這個過程的一個顯著特點就是按照一定的邏輯順序，由一個階段向別一個階段變換。這種變換就是我們前面說的流程。流程實質上是工作的結構，或者說是事物發(fā)展的邏輯結構，包含了事物進行的始末，它可以是事物發(fā)展的時間順序，也可以是事物變化的空間順序，其歸宿是為了達到企業(yè)的某一經(jīng)營目標。“再造”的原意是重組某些要素，創(chuàng)造出具有價值的成果，就是對業(yè)務流程要從根本上再分析，重新設計，其目的在于使流程高效率化，提高CS(顧客滿意度)，縮短工作周期和降低成本。美國的一些大公司，如IBM、HP、沃爾瑪、寶潔、FORD、科達、通用汽車、XEROX和AT&T以及日本7-11的配送體系等紛紛推行BPR，試圖利用BPR發(fā)展壯大自己。實踐證明，這些大企業(yè)實施BPR以后，取得了巨大成功，企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略，更是一場工業(yè)管理革命。
在西方企業(yè)的實踐中可以看出流程再造的特點：
1．著眼于業(yè)務流程的創(chuàng)新。如制造、采購、質量、R&D等的創(chuàng)新，力求企業(yè)每一個流程的高效率化和整個系統(tǒng)的最優(yōu)化，這是流程再造的本質特點，與以往的過程管理有著顯著區(qū)別。過程管理的某些方法在哈默之前的企業(yè)實踐中也有應用，典型的如豐田公司的
看板管理方式，改變了在流水線組織中的以前向管理為主的方法，而以后工序為管理起點，按照準時生產(chǎn)的要求建立反工序管理過程，是對工序管理的一大創(chuàng)新。但是這些過程管理的視野都比較狹窄，對過程的理解較簡單，通常是就營業(yè)而營業(yè)，就制造而制造，因此功能單一。反觀流程再造，則突破傳統(tǒng)思想，強調從零開始達到每個流程的高效率化，力求以流程的差異化獲取競爭力。
2．以提高顧客滿意度為出發(fā)點。流程再造理論堅持市場導向的原則，對工作過程、管理過程的重新認識、再設計都以更有效地滿足顧客的需求為出發(fā)點，通過顧客滿意度的提升來擴大營業(yè)額，強調過程對市場的適應能力。日本效率協(xié)會對實施流程創(chuàng)新的企業(yè)進行了調查，這些企業(yè)認為流程再造最重要的工作有三項，依次為以顧客滿意度為起點修正流程、建立新的組織分工和開發(fā)培育新型人才。可見，重視顧客是流程再造的核心。
3．重視信息技術的應用。再造工程的實施離不殲信息技術的支持，通過企業(yè)信息系統(tǒng)MIS、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP、計算機集成制造系統(tǒng)CIMS等的應用，變革企業(yè)的生產(chǎn)流程和組織結構。首先，由于實現(xiàn)信息資源共享，而且操作技術更加先進，使得一個流程業(yè)務員在系統(tǒng)技術的支持下，可以輕而易舉地使用多個部門的資料和工具，取代多個部門的工作，大大減少了工作時間，節(jié)約了工作場地，作業(yè)效率大幅度提高。其次，計算機網(wǎng)絡使企業(yè)能及時、準確地掌握顧客的需求并做出及時反應，如實時銷售系統(tǒng)POS和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)EDI就能使企業(yè)有效地做到這一點。第三，計算機在輔助設計、生產(chǎn)控制、庫存管理上的應用不僅提高了過程的質量和效率，而且對各個過程的監(jiān)控、協(xié)調更0口迅速有效。此外，企業(yè)再造注重借助外部智力，從企業(yè)外部吸收管理顧問參與再造小組的創(chuàng)新工作。
4．強調按過程流向進行組織設計。迄今為止，大多數(shù)西方企業(yè)組織結構主要以橫向設計為主，例如產(chǎn)品事業(yè)部和地區(qū)事業(yè)部制就是這樣，當企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模時，橫向組織導致部門林立、機構臃腫、工作協(xié)調和信息溝通越來越困難。再造學說認為最有效的組織應按業(yè)務流程進行組織設置，圍繞著完成工作集中各方面的職能人員，化“分工”為”合工”。這樣，原先分開的各個工序被組合成一個業(yè)務流程小組，由于減少了銜接、協(xié)調和沖突，從而大大縮短了流程周期。