質(zhì)量管理體系策劃的輸入
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質(zhì)量管理體系策劃是一種宏觀的質(zhì)量策劃，是建立或完善質(zhì)量管理體系必不可少的第一步。通過這種策劃，建立質(zhì)量管理體系的大體框架，設(shè)計出質(zhì)量管理體系的藍圖，才能進人調(diào)整機構(gòu)、編制文件、分配質(zhì)量職能、確定相關(guān)過程等階段。策劃的質(zhì)量往往決定了質(zhì)量管理體系的質(zhì)量。特別是能否結(jié)合組織實際情況進行策劃，關(guān)系特別重大。因此，組織應(yīng)高度重視質(zhì)量管理體系的策劃。
1 ．組織在什么條件下應(yīng)進行質(zhì)量管理體系策劃
其實，任何組織都有自己的質(zhì)量管理體系，包括那些尚未推行過GB / T19000 —ISO 9000 族標(biāo)準(zhǔn)的組織，只要能穩(wěn)定地生產(chǎn)產(chǎn)品，都有質(zhì)量管理體系。但是，相當(dāng)多的組織的質(zhì)量管理體系是不健全的，不符合 GB / T19000 —ISO 9000 族標(biāo)準(zhǔn)要求的。已推行過 GB / T19000 —ISO 9000族，即使已取得了權(quán)威機構(gòu)的認(rèn)證證書，甚至質(zhì)量管理體系已經(jīng)取得了很大成效，也存在著不斷改進的問題。組織的質(zhì)量管理體系如何與其協(xié)調(diào)，如何按其要求進行必要的文件轉(zhuǎn)換和質(zhì)量管理體系調(diào)整，已經(jīng)是這些組織面臨的一個大問題。因此，可以說每一個組織都可能存在著建立質(zhì)量管理體系或?qū)|(zhì)量管理體系進行重大改進的需要，因而也都可能存在著質(zhì)量管理體系策劃的需要。
有下列情況之一者，就應(yīng)進行質(zhì)量管理體系策劃：
① 當(dāng)顧客提出要求，組織根據(jù)這種要求建立質(zhì)量管理體系或?qū)ζ溥M行重大改進時。
② 政府（包括出口對象國的政府）對組織的質(zhì)量管理體系有強制要求時。例如申辦生產(chǎn)許可證、出口許可證，雖然我國尚未強制要求按 GB / T19000 —ISO 9000 族標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量管理體系，但依然規(guī)定了相應(yīng)的《 工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)許可證對工廠質(zhì)量保證體系的要求 》 ，不少主管部門根據(jù)這個 《 要求 》 制定了詳細(xì)的 《 驗收細(xì)則 》 。
③ 組織需要改進質(zhì)量管理，提升（包括建立和改進）自己的質(zhì)量管理體系時。
④ 組織的質(zhì)量管理經(jīng)過審核（包括內(nèi)部審核和外部審核），達不到預(yù)期的或規(guī)定的要求，需要進行重大改進時。
⑤ 組織的質(zhì)量管理體系經(jīng)過較長時間運行，需要通過改進或重組來重新煥發(fā)生機和活力，以使組織的質(zhì)量管理再上新臺階時。
⑥ 組織引進或創(chuàng)新新的管理理念、管理方法，需要對質(zhì)量管理體系進行重大調(diào)整時。
⑦ 組織的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，原有的質(zhì)量管理體系已不適應(yīng)新環(huán)境的要求時。例如內(nèi)部組織機構(gòu)或人員發(fā)生重大變化、外部市場發(fā)生重大變化等。
⑧ 組織的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，原有的質(zhì)量管理體系已不適應(yīng)新產(chǎn)品的需要時。
⑨ 其他情況需要建立質(zhì)量管理體系或?qū)ζ溥M行重大改進時。
當(dāng)然，質(zhì)量管理體系策劃對組織來說，不是經(jīng)常進行的，也不是每年都需要進行的。但任何組織都隨時可能面臨這種策劃需求。組織的質(zhì)量管理體系如果在相當(dāng)長的時間（例如三五年內(nèi)）里都沒有重大改進，是難以想像的?？梢钥隙ǖ卣f，這樣的質(zhì)量管理體系的有效性和效率也是值得懷疑的。按系統(tǒng)論的觀點，系統(tǒng)（質(zhì)量管理體系是一個復(fù)雜的系統(tǒng)）在運行中，必然產(chǎn)生“炳”（問題），必然要增加“混亂度”而失去“有序性”。如果不及時輸人“負(fù)嫡”（信息），不對系統(tǒng)進行必要的改進，恢復(fù)其“有序性”，就可能使系統(tǒng)失去有效性和效率。因此，對質(zhì)量管理體系進行重大改進是必要的，因而對這種改進的策劃（即質(zhì)量管理體系策劃）也是必要的。那種建立了質(zhì)量管理體系后便可一勞永逸，便可永遠(yuǎn)“保險”的想法和做法都是錯誤的，都將遭到重大損失。
2.質(zhì)量管理體系策劃的輸入
質(zhì)量管理體系策劃的輸入包括兩個方面：一是提升性，主要是“要求”，包括內(nèi)部的要求和外部的要求；二是現(xiàn)實性的，主要是“情況”，包括已經(jīng)取得的業(yè)績和存在的問題。
（1）要求
在進行質(zhì)量管理體系策劃時，必須首先明確“要求”。不管這種要求是來自內(nèi)部還是來自外部，不管是顧客提出的（或隱含的）還是政府規(guī)定的，不管是現(xiàn)實情況已經(jīng)很迫切需要達到的，還是可以在將來達到而現(xiàn)在早一點達到更好的，都必須一一明確，最好能夠形成書面的“要求”，以供策劃時進行認(rèn)真考慮。
具體說來，這些“要求”可能是：①合同的規(guī)定；②市場調(diào)研的結(jié)果；③對顧客需求和期望及市場變化的預(yù)測；④有關(guān)的法律法規(guī)；⑤政府或上級主管部門（母公司）的規(guī)定；⑥質(zhì)量審核（包括內(nèi)部審核和外部審核）的結(jié)果報告；⑦管理評審的決定；⑧最高管理者的指令；⑨經(jīng)最高管理者批準(zhǔn)了的有關(guān)建議或報告；⑩有關(guān)的質(zhì)量計劃。
應(yīng)當(dāng)說明的是，上述文件中對質(zhì)量管理體系的要求可能并不是明確的，更可能不是具體的。在進行質(zhì)量管理體系策劃時，首先應(yīng)將上述文件中不明確的、不具體的要求經(jīng)過分析和確定，使其明確化、具體化。例如明確到按什么標(biāo)準(zhǔn)（GB / T 19000 —ISO 9000 族標(biāo)準(zhǔn)、QS 9000 、VDA6 . l 等）建立質(zhì)量管理體系，具體到對某一質(zhì)量管理體系要素進行何種修正改進。由于需要分析和確定，很可能使上述文件中的“要求”“失真”。一般來說，分析和確定時降低了文件中的“要求”，后果相應(yīng)來說要嚴(yán)重得多；而提高了文件中的“要求”，對組織來說可能更有好處。因此，防止“失真”的重點應(yīng)擺在防止降低“要求”上。
（2）情況
質(zhì)量管理體系策劃，應(yīng)根據(jù)“要求”和“情況”來進行，既要滿足“要求”，又要符合“情況”。所謂“情況”，是組織現(xiàn)實存在的各種主客觀條件，也需要進行分析和確定。具體說來，包括以下一系列內(nèi)容：①組織的規(guī)模、性質(zhì)及在市場上的地位；②組織質(zhì)量管理體系的現(xiàn)狀和取得的業(yè)績；③產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、發(fā)展方向和市場占有率；④組織的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和文化背景；⑤過去的有關(guān)的經(jīng)驗教訓(xùn)，特別要注意對當(dāng)年成功經(jīng)驗的分析而不能盲目照搬；⑥組織所處的地理位置以及由此而帶來的外部客觀環(huán)境，包括政策環(huán)境；⑦組織的財務(wù)狀況和預(yù)計投人的經(jīng)費；⑧組織存在的重大缺陷和問題，包括質(zhì)量管理體系存在的缺陷和問題；⑨組織的需要和利益目標(biāo)。
一般說來，“情況”與“要求”往往是一對矛盾。“要求”要求“提升”，而“情況”要求“降低”。在分析和確定“情況”時，可能存在著兩種偏差，一是忽視“情況”或忽視“情況”對“要求”的制約，對“情況”不加以認(rèn)真分析和確定；二是過分強調(diào)“情況”中存在的問題或負(fù)面效應(yīng)，而忽視了其中的業(yè)績和正面效應(yīng)。為避免這兩種情況，應(yīng)深人分析“情況”，既確定其問題，又確定其業(yè)績。質(zhì)量管理體系策劃是一種宏觀策劃，因而在分析“情況”時，要注意不要過分局限于具體的細(xì)節(jié)卜，而是對其宏觀的把握。組織那么大，現(xiàn)實生活中任何事情都可能發(fā)生。你舉張三為例，說明員工素質(zhì)差；我舉李四為例，說明員工素質(zhì)好。這樣既難以把握真正的“情況”，也難以統(tǒng)一爭論的雙方，是不可取的。“情況”的輸入往往是在策劃的過程中輸入的。當(dāng)然，事前有一份分析報告，對于策劃來說更有好處。
（3）利益、成本和風(fēng)險
質(zhì)量管理體系對組織和顧客都有一個利益、成本和風(fēng)險問題。組織在策劃時，應(yīng)當(dāng)把“要求”和“情況”結(jié)合起來。一般來說，要完全達到“要求”（特別是顧客隱含的需求和期望）是不太可能的，而要完全符合“情況”（特別是組織可以根據(jù)需要提升的“情況”）也是不太可能的。二者要結(jié)合，必然都有一個向?qū)Ψ?ldquo;屈就”的問題。那么，在哪一點上取得共同點，在哪一點上結(jié)合呢？這就需要用利益、成本和風(fēng)險的考慮來指導(dǎo)。也就是說，只有在利益、成本和風(fēng)險能夠接受的條件下，才允許“要求”和“情況”向?qū)Ψ?ldquo;屈就”。
所謂“風(fēng)險”，就是可能發(fā)生的危險。對組織來說，這種危險就是自己利益的損失，包括成本的提高以及利潤和市場占有率的下降。一般來說，組織的質(zhì)量管理體系達不到“要求”，就可能導(dǎo)致利潤和市場占有率的下降；而不符合“情況”, 又可能導(dǎo)致成本的提高。也就是說，都可能帶來風(fēng)險。于是，把風(fēng)險控制在可以接受的程度就非常關(guān)鍵。這樣，在質(zhì)量管理體系策劃輸入之中，就應(yīng)包括對風(fēng)險的評估。
評估風(fēng)險可以和明確“要求”和確定“情況”一起進行。首先，在明確了顧客要求之后就應(yīng)評估達不到這種要求可能產(chǎn)生的風(fēng)險。例如顧客（某汽車廠）要求組織通過QS 9000 認(rèn)證并獲得BSI 的證書，如果組織未達到這一要求，供貨將被逐漸減少，三年后將被停止供貨。其次，在確定了“情況”后，也應(yīng)評估改變這種“情況”可能產(chǎn)生的風(fēng)險。例如要取得BIS 的QS 9000 認(rèn)證證書，對組織來說難度相當(dāng)大，接受咨詢、認(rèn)證和建立QS 9000 質(zhì)量管理體系的費用可能需要數(shù)百萬元成本。組織現(xiàn)正處困難時期（虧損），無法支付這樣高的成本。再次，把兩種風(fēng)險進行比較，以確定組織可以接受的風(fēng)險范圍。例如組織不能接受被停止供貨的風(fēng)險，可以接受減少供貨的風(fēng)險；不能接受數(shù)百萬元的成本，可以接受100 萬元的成本；等等。
作為質(zhì)量管理策劃必不可少的一種輸入，評估風(fēng)險是一項重要的策劃活動，最好能形成正式的書面文件，以供正式策劃時加以考慮。它可以依附于書面的“要求”和“情況”分析確定報告之后，必要時也可單獨成文。