企業(yè)績效管理（BPM）
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績效管理的三個(gè)階段
對績效管理主要有二種典型的理解。一、績效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)形成共識，并促成員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。二、績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系。前者注重上下級的互動過程，是一種方法。后者從流程、體系的角度解釋績效管理。BPM是從第二個(gè)定義出發(fā)，定義為戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)。
思捷達(dá)咨詢經(jīng)過大量的研究和實(shí)踐，認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用績效管理將經(jīng)歷三個(gè)階段。一是績效考核，這是過去大多數(shù)企業(yè)對績效管理的看法，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的設(shè)定并通過考核傳遞壓力；二是過程績效管理，從單一考核向包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效回報(bào)、績效改進(jìn)全過程轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)通過過程管理產(chǎn)生結(jié)果。這是目前多數(shù)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識；三是企業(yè)績效管理（BPM），即將績效管理貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營的循環(huán)中，強(qiáng)調(diào)通過績效管理驅(qū)動企業(yè)運(yùn)營。隨著三個(gè)階段的遞進(jìn)，績效管理對企業(yè)運(yùn)營的影響會越來越大，尤其是發(fā)展到企業(yè)績效管理階段，將對企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營形成直接推動。
在績效考核階段，企業(yè)最感困惑的是績效考核容易流于形式，典型的原因有以下幾點(diǎn)：一是對績效考核的目的缺乏充分溝通和達(dá)成共識；二是主管績效管理的意識和技能不到位，無法區(qū)分差距，拉不開面子；三是考核方案的針對性、可操作性不強(qiáng)；四是沒有推行部門考核，部門主管的考核動機(jī)不強(qiáng)。
在過程績效管理中，最大的問題則是績效管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營脫節(jié)，典型的原因在于：
1.缺乏體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的KPI體系
2.經(jīng)營計(jì)劃制定過程中，對目標(biāo)和策略的分解不具體、協(xié)調(diào)不足、溝通不充分
3.各部門缺乏一致的目標(biāo)，缺乏連帶責(zé)任機(jī)制
4.人力資源部和財(cái)務(wù)部缺乏對業(yè)務(wù)的了解，無法參與到業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定和分析
5.各部門主管對績效管理和預(yù)算管理認(rèn)識不足
6.數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱，缺乏信息系統(tǒng)的支撐，影響績效反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性
7.財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃聯(lián)系不緊密，權(quán)威性不夠，預(yù)算分析與業(yè)務(wù)分析脫節(jié)
8.缺乏對經(jīng)營計(jì)劃、績效管理和預(yù)算管理的日常工作進(jìn)行統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)
這些問題歸結(jié)于一句話：企業(yè)的計(jì)劃預(yù)算、業(yè)務(wù)運(yùn)營與績效管理相互脫節(jié)。這是一個(gè)系統(tǒng)性的問題。
企業(yè)績效管理（BPM）
BPM是最近兩三年提出的新概念，正是對上述問題的解決方案。BPM標(biāo)準(zhǔn)化組織對其作了如下定義：一、BPM是一組集成閉環(huán)的管理與分析流程，這些流程由技術(shù)支持以滿足財(cái)務(wù)及運(yùn)營活動的需要。二、BPM是設(shè)定策略目標(biāo)，衡量和管理績效以達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)使能器（enabler）——使設(shè)立、衡量與跟進(jìn)策略目標(biāo)成為可能；三、核心的BPM流程包括財(cái)務(wù)及運(yùn)營計(jì)劃、合并報(bào)表及報(bào)告、建立模型，經(jīng)營分析、KPI監(jiān)控。
從上述定義即可看出，BPM與我們通常理解的人力資源層面上的績效管理是有明顯區(qū)別的，它是從企業(yè)經(jīng)營層面來有效落實(shí)戰(zhàn)略，本質(zhì)上是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。如果說執(zhí)行的關(guān)鍵在于建立戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程、人員流程，那么BPM的作用就是將三大流程中與經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)施相關(guān)的活動有機(jī)整合起來。具體來說，BPM需
要整合三大流程中的以下活動：
·將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)
·制定經(jīng)營策略和經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算
·預(yù)測及預(yù)算管理
·測評及監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施
·進(jìn)行基于經(jīng)營目標(biāo)的業(yè)績監(jiān)控
·進(jìn)行業(yè)務(wù)、人事、財(cái)務(wù)相結(jié)合的經(jīng)營分析
·人員業(yè)績評估及獎懲管理
為了整合以上活動，使戰(zhàn)略有效執(zhí)行，BPM應(yīng)該形成一個(gè)閉環(huán)的流程。全球領(lǐng)先的BPM解決方案提供商——海波龍（HYPERION）公司將BPM劃分為以下六個(gè)步驟：設(shè)立目標(biāo)、建立模型、計(jì)劃及預(yù)算、監(jiān)控、分析、報(bào)表報(bào)告。
“擰成一股繩”
很多公司建立了戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程、人員流程，但執(zhí)行的效果并不理想，一個(gè)核心的原因是沒有有效整合這三個(gè)流程，績效管理第二階段——過程績效管理中業(yè)務(wù)運(yùn)營與績效管理脫節(jié)的根源也在于此。具體表現(xiàn)為，計(jì)劃管理、預(yù)算管理、績效管理這三條管理控制線是相互分離的。譬如：績效指標(biāo)缺乏體現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的要求，沒有與長短期的財(cái)務(wù)結(jié)果相聯(lián)系，績效評估和分析脫離于經(jīng)營分析；預(yù)算控制與績效管理脫節(jié)，往往淪為單純?yōu)榱丝刂瀑M(fèi)用開支的工具，而不能成為促進(jìn)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段。所以，整合戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程、人員流程的具體措施就是建原來分割的計(jì)劃管理、預(yù)算管理、績效管理的有關(guān)活動集成起來，把三條管理線擰成一股繩。
擰成一股繩，才能形成合力！通過BPM整合戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程和人員流程，正是構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力的核心所在。