耐克公司的物流管理的案例分析
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耐克公司，20世紀(jì)70年代初期成立后，在短短的10年內(nèi)便一躍成為美國最大的鞋業(yè)公司，并開始生產(chǎn)除運(yùn)動(dòng)鞋外，包括了童鞋、非運(yùn)動(dòng)休閑用鞋、旅游鞋、工作鞋和運(yùn)動(dòng)服裝等一系列產(chǎn)品，建立起擁有自己品牌的運(yùn)動(dòng)商品王國，成為運(yùn)動(dòng)商品國際性大公司。耐克的成功，除了品牌經(jīng)營、廣告宣傳因素外，其先進(jìn)、高效的物流系統(tǒng)，也是必不可少的因素之一。
耐克經(jīng)營的運(yùn)動(dòng)鞋及服裝是季節(jié)性很強(qiáng)的產(chǎn)品，如果沒有良好的物流服務(wù)，就不能保持其競爭優(yōu)勢，因此耐克公司非常注重其物流系統(tǒng)的建設(shè)，跟蹤國際先進(jìn)的物流技術(shù)的發(fā)展，及時(shí)對其系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)，可以說其物流系統(tǒng)是一個(gè)國際領(lǐng)先的、高效的貨物配送系統(tǒng)。
首先，耐克在全球布局物流網(wǎng)絡(luò)以快速響應(yīng)市場需求。
公司在美國有三個(gè)配送中心，其中在孟菲斯有兩個(gè)。在田納西州孟菲斯市的耐克配送中心，運(yùn)行于1983年，是當(dāng)?shù)刈畲蟮淖杂信渌椭行摹Ｗ鳛閿U(kuò)張的一部分，耐克建立了三層貨架的倉庫，并安裝了新的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，使得耐克能夠保證在用戶發(fā)出訂單后48小時(shí)內(nèi)發(fā)出貨物。耐克公司在亞太地區(qū)生產(chǎn)出的產(chǎn)品，通過海運(yùn)經(jīng)西海岸送達(dá)美國本土，再利用火車經(jīng)其鐵路專用線運(yùn)到孟菲斯，最后運(yùn)抵耐克的配送中心。所有的帽子、襯衫等產(chǎn)品都從孟菲斯發(fā)送到美國各地。每天都要發(fā)送35萬到50萬單位的衣物。當(dāng)銷量進(jìn)一步增大時(shí)，耐克迅速對其
物流管理進(jìn)行了改變，采用了實(shí)時(shí)的倉庫管理系統(tǒng)，并使用手持式和車載式無線數(shù)據(jù)交換器，使得無紙化分撿作業(yè)成為可能，增加了吞吐能力和
庫存控制能力，同時(shí)還盡力從自動(dòng)化中獲取效益而不會產(chǎn)生廢棄物。設(shè)備升級后配送中心吞吐能力提高了一倍多，從每8小時(shí)的10萬件提高到了25萬件，設(shè)計(jì)最高日工作量為75萬件。而且，這套系統(tǒng)能非常容易地處理任何尺寸和形狀的貨物。隨著效率的提高，全部生產(chǎn)力從40～45裝運(yùn)單位提高到了每工作小時(shí)73裝運(yùn)單位。訂單精確率也提高到了99.8%。
除在美國外，耐克在歐洲也加強(qiáng)物流系統(tǒng)建設(shè)。耐克在歐洲原有20多個(gè)倉庫，分別位于20多個(gè)國家。這些倉庫之間是相互獨(dú)立的，這使得耐克的
客戶服務(wù)無法做到非常細(xì)致。另外，各國家的倉庫只為本國的消費(fèi)進(jìn)行準(zhǔn)備，也使得其供貨靈活大打折扣。經(jīng)過分析，耐克決定關(guān)閉其所有的倉庫，，只在比利時(shí)的Meerhout建造一個(gè)配送中心，負(fù)責(zé)在整個(gè)歐洲和中東的配送供給。因?yàn)檫@里是一港口城市，交通比較便利，并且在地理上也位于歐洲中心。Meerhout配送中心于1994年開始運(yùn)營，配送中心有著一流的物流設(shè)施、物流軟件、及RF數(shù)據(jù)通訊，從而使其能將其產(chǎn)品迅速地運(yùn)往歐洲各地。
在亞洲，耐克鞏固在日本的配送基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了世界上最先進(jìn)高密度的配送中心，這種設(shè)施可以滿足未來七年銷售量增長的需要。耐克在中國運(yùn)輸方式主要是公路運(yùn)輸，在中國境內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品委托第三方物流公司以公路貨運(yùn)的方式運(yùn)往設(shè)在中國主要城市的耐克公司辦事處的倉庫。各個(gè)代理公司自備車輛，到耐克公司當(dāng)?shù)氐霓k事處倉庫提貨，運(yùn)往自己的倉庫，再運(yùn)往代理公司的各個(gè)店鋪。
其次，使用電子商務(wù)物流方案，部分物流業(yè)務(wù)外包。耐克在選擇物流合作伙伴時(shí)總是選擇有經(jīng)驗(yàn)的、國際專業(yè)性的、可以信任的服務(wù)商。
在2000年初，耐克開始在其電子商務(wù)網(wǎng)站
www.nike.com上進(jìn)行直接到消費(fèi)者的產(chǎn)品銷售，并且擴(kuò)展了提供產(chǎn)品詳細(xì)信息和店鋪位置的功能，這部分銷售的物流業(yè)務(wù)，由ＵＰＳ環(huán)球物流給予實(shí)現(xiàn)。UPS環(huán)球物流除極時(shí)送貨外，還附加進(jìn)行存貨管理、回程管理和一個(gè)客戶呼叫中心的管理。消費(fèi)者在呼叫耐克客戶服務(wù)中心的時(shí)候，實(shí)際上是在同UPS電話中心的職員通話，這些職員將這些訂單以電子數(shù)據(jù)方式轉(zhuǎn)移到UPS的配送中心，配送中心存儲了大量的耐克鞋及其他體育用品，每隔一個(gè)小時(shí)完成一批定貨，并將這些NIKE用品裝上卡車運(yùn)到航空樞紐。這樣，耐克公司不僅省下了人頭開支，而且加速了資金周轉(zhuǎn)。
耐克在美國的另一個(gè)物流合作伙伴是MENLO公司。該公司是一家從事全方位合同物流服務(wù)的大型公司，其業(yè)務(wù)范圍包括貨物運(yùn)輸、倉儲、分撥及綜合物流的策劃與管理。該公司年運(yùn)輸批次達(dá)到200萬，運(yùn)量相當(dāng)于110億磅，并擁有800萬平方英尺的倉儲設(shè)施，業(yè)務(wù)活動(dòng)遍及美國50個(gè)州及加拿大、拉丁美洲、歐洲和太平洋周邊地區(qū)，耐克在日本的合作伙伴—巖井是一個(gè)綜合性的貿(mào)易公司，是全球500強(qiáng)之一，公司每年的貿(mào)易額高達(dá)715億美元。它主要負(fù)責(zé)日本地區(qū)耐克商品的生產(chǎn)、銷售和物流業(yè)務(wù)。這些大型的物流公司幫助耐克完成了迅捷的客戶服務(wù)。
無論從工作效率和服務(wù)水平上說，耐克的物流系統(tǒng)都是非常先進(jìn)高效的。其戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)就一個(gè)消費(fèi)地域由一個(gè)大型配送中心來服務(wù)，盡量取得規(guī)模化效益。耐克還非常注意物流技術(shù)的進(jìn)步，積極采用新的高效的科技，新的科學(xué)的管理方法，來降低成本和提高工作效率。根據(jù)耐克的1999年財(cái)政年度報(bào)告，耐克公司1999年總收入為87.8億美元，凈收入為45140萬美元，比1998年增長了13%，毛利潤占總收入的比例由1998年的36.5%上升到1999年的37.4%。公司1999年的貨物存貨在所有地區(qū)均有所降低，最明顯的是亞太地區(qū)，下降了31%，歐洲減少26%，美國則減少了4%。由于高效的物流管理，降低了經(jīng)營成本和庫存管理費(fèi)用，耐克打算在今后幾年里每年將繼續(xù)削減約3600萬美元的費(fèi)用，這些費(fèi)用包括裁減員工，降低包裝費(fèi)用，減少租賃費(fèi)及清理沒有用處的設(shè)備。