結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理
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產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是復(fù)雜的。因?yàn)楫a(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員必須完成成千上萬(wàn)項(xiàng)工作，而這些工作大部分是與他人工作緊密相關(guān)的，協(xié)調(diào)便成為極其復(fù)雜的工作。為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的工作，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的過(guò)程。
所謂結(jié)構(gòu)化，是指相互關(guān)聯(lián)的工作要有一個(gè)框架結(jié)構(gòu)，并要有一定的組織原則來(lái)支持它，比如，在一個(gè)自上而下的層次構(gòu)架中，上層結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單一些，越到下層越繁雜越具體。所謂定義，是指每項(xiàng)工作都應(yīng)清楚楚地明確規(guī)定出來(lái)。所有與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成。
盡管看起來(lái)簡(jiǎn)單，但令人驚訝的是許多公司并不能真正做到以上這些。在某些公司中，這種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程仍然是無(wú)結(jié)構(gòu)的，大部分工作也未清楚地定義出來(lái)。在術(shù)語(yǔ)上沒(méi)有一致性，即每個(gè)項(xiàng)目小組單獨(dú)地確定自己的工作定義，盡管他們的許多定義與其它項(xiàng)目小組相類似。結(jié)果，各小組的項(xiàng)目進(jìn)度表不能互相比較，因?yàn)橛械男〗M定義了20項(xiàng)任務(wù)，有的小組卻定義了1000項(xiàng)任務(wù)。這樣就無(wú)法一致地衡量其進(jìn)度，也不能用標(biāo)準(zhǔn)的周期時(shí)間估算方法來(lái)制定進(jìn)度表。這對(duì)那些支持多個(gè)項(xiàng)目的人來(lái)說(shuō)就更困難。沒(méi)有一個(gè)共用的構(gòu)架，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程便很難得到改進(jìn)。
有些公司的作法完全相反，它們?cè)敿?xì)地定義了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，定義得過(guò)于詳細(xì)了。為了控制每一細(xì)節(jié)，他們把每項(xiàng)工作應(yīng)如何完成以及工作完成后應(yīng)該是什么樣子都一一設(shè)定好。這種方法最典型的特點(diǎn)是以文檔資料為基礎(chǔ)，對(duì)每項(xiàng)任務(wù)部需要準(zhǔn)備一套詳細(xì)編制的文檔資料，并申請(qǐng)批準(zhǔn)。每項(xiàng)任務(wù)的完成情況都受該文檔的準(zhǔn)備情況和批準(zhǔn)情況的控制。這種官僚的管理方法經(jīng)常是發(fā)布厚厚一本的規(guī)章制度，并帶有詳細(xì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定這些項(xiàng)目應(yīng)如何完成。幸運(yùn)的是，多數(shù)情況下，人們并沒(méi)有真的這么做。按照他們這種做法，開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品就要多花一倍的時(shí)間。
許多公司由于匆匆定義產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程而忽略了對(duì)結(jié)構(gòu)的需要。對(duì)有些公司來(lái)講，構(gòu)架本身并不合適。不是層次定得不對(duì)，就是任務(wù)放錯(cuò)了位置；通常體現(xiàn)為在太短的時(shí)間內(nèi)需要太多的信息。
在PACE中，結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在原則和創(chuàng)造力之間達(dá)成一種平衡。一個(gè)深思熟慮的過(guò)程并不會(huì)阻礙創(chuàng)造力，它允許開(kāi)發(fā)小組把精力集中到開(kāi)發(fā)產(chǎn)品這個(gè)實(shí)際問(wèn)題上，并不需要每次重新建立開(kāi)發(fā)過(guò)程。
在 PACE中，開(kāi)發(fā)活動(dòng)是以一個(gè)層次結(jié)構(gòu)來(lái)構(gòu)架的：從階段（從最高和最廣的一級(jí)）到步驟，到任務(wù)，最后再到各項(xiàng)活動(dòng)（最具體的一級(jí)）。階段對(duì)所有的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)都是一樣的。正如第三章中所述，這是第一個(gè)決策層次。步驟對(duì)所有的項(xiàng)目也是一樣的（雖然某些項(xiàng)目可能省略一些步驟），這是第一個(gè)制定計(jì)劃和進(jìn)度表的層次。任務(wù)就某個(gè)步驟如何完成提供指南。如果核心小組覺(jué)得這些指南合適的話，便可以照此執(zhí)行。各項(xiàng)活動(dòng)則完全由核心小組確定。這幾點(diǎn)綜合起來(lái)形成了一個(gè)決策、項(xiàng)目進(jìn)度制定、資源規(guī)劃、過(guò)程衡量以及持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。
結(jié)構(gòu)和定義在開(kāi)發(fā)過(guò)程中的必要性。
由于多數(shù)公司沒(méi)有把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)視為一個(gè)過(guò)程，他們從不按照開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的需要給要做的工作下定義，甚至連基本術(shù)語(yǔ)也沒(méi)定義，例如，每個(gè)項(xiàng)目包括一份職責(zé)說(shuō)明書(shū)。說(shuō)明書(shū)的定義對(duì)參與項(xiàng)目的每一個(gè)人來(lái)說(shuō)都應(yīng)該很清楚，而不應(yīng)該被某個(gè)工程師認(rèn)為是一份10頁(yè)紙的小結(jié)，被另一個(gè)工程師看作一份60頁(yè)的文件，更不應(yīng)該被第三個(gè)工程師看作一份400頁(yè)的文件。
缺乏統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)導(dǎo)致大量的時(shí)間和精力被浪費(fèi)掉了，因?yàn)槭褂眠@些晦澀難懂過(guò)程的人極力想把它槁明白。比較常見(jiàn)的是，會(huì)議可能開(kāi)了不少，但沒(méi)有什么效果，開(kāi)會(huì)的目的只是了解目前進(jìn)行的工作。諸如此類的時(shí)間浪費(fèi)，完全是由于缺乏結(jié)構(gòu)所致。
例如，一家數(shù)據(jù)通信公司，由于缺乏結(jié)構(gòu)化過(guò)程，不得不為進(jìn)行中的開(kāi)發(fā)工作多花一倍的資源。根據(jù)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)人們有30％的時(shí)間實(shí)際花在了產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，而另外70％的時(shí)間全浪費(fèi)在澄清關(guān)于正在做什么和由誰(shuí)做的事情上。另外，由于術(shù)語(yǔ)不一致，使產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)范有四個(gè)不同的名稱和兩套定義。
我們?cè)诳缧袠I(yè)的許多公司中調(diào)查了好幾百個(gè)從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人，詢問(wèn)他們是如何從結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)過(guò)程中有所獲益，得到的結(jié)果非常有趣：
1．小組間的交接常常出現(xiàn)誤解和混亂：
2．由于上游部門出現(xiàn)變化，例如反饋顧客要求太晚、技術(shù)規(guī)格有錯(cuò)或一些問(wèn)題被忽略等，造成42％的工作得重做。于是，每五個(gè)工作日中有兩個(gè)被浪費(fèi)了！如果消滅了重復(fù)性的工作，開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)率將會(huì)增加72％（有效工作從 58％增加到100％）而不必增加任何人手。
3．至少有48％的開(kāi)發(fā)工作是“救火”，即解決那些出其不意地冒出的必須立刻加以解決的、無(wú)計(jì)劃的工作。“救火”式的解決辦法往往是“貼藥膏”，因?yàn)闀r(shí)間壓力大，資源有限，備選方案有限，而且許多設(shè)計(jì)已經(jīng)不能更改了。“救火”式的工作方式是倉(cāng)促完成的，常常有很多差錯(cuò)。
4．在開(kāi)發(fā)人員個(gè)人制定的計(jì)劃當(dāng)中，有48％受到經(jīng)理們或同級(jí)部門的質(zhì)詢、懷疑、忽視或被經(jīng)理們或同級(jí)部門否定掉。由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)本身是一個(gè)復(fù)雜的、涉及多個(gè)部門的過(guò)程，整個(gè)項(xiàng)目的總體進(jìn)度表是需大量低級(jí)進(jìn)度表的綜合而成的。然而，每?jī)蓚€(gè)進(jìn)度表中就有一個(gè)被否決。為什么會(huì)這樣呢？很可能是因?yàn)樵缙诘倪M(jìn)度表只有45％是準(zhǔn)確的！既然早期的進(jìn)度表常常不準(zhǔn)確，因此根本沒(méi)有人相信它們。還有，管理人員常提出不合理的要求，開(kāi)發(fā)小組就只好擴(kuò)充進(jìn)度表。
5．令人驚訝的是，只有28％的開(kāi)發(fā)工作是全新的，也就是說(shuō)，72％的工作是熟悉的。如果是這樣，為什么上述的問(wèn)題還出現(xiàn)呢？因?yàn)闆](méi)有結(jié)構(gòu)化過(guò)程，沒(méi)能汲取教訓(xùn)。把開(kāi)發(fā)過(guò)程結(jié)構(gòu)化是指把以前所做的72％的工作結(jié)構(gòu)化，因?yàn)楣ぷ髁鞒滩粫常璧K重重，使項(xiàng)目難以進(jìn)行下去。一旦把這些工作條理化，開(kāi)發(fā)小組就能把精力集中到28％真正新的有創(chuàng)造性的工作上，這才是最具增值的部分。
這些調(diào)查結(jié)果表明，把開(kāi)發(fā)過(guò)程結(jié)構(gòu)化將會(huì)帶來(lái)巨大的機(jī)會(huì)。
開(kāi)發(fā)過(guò)程結(jié)構(gòu)的要素
革新與創(chuàng)造是無(wú)法精確地計(jì)劃和控制的，但是，把日常工作安排得井井有條可使注意力集中到更有創(chuàng)造性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面。通常，在純技術(shù)機(jī)構(gòu)中，人們還很關(guān)心開(kāi)發(fā)過(guò)程的構(gòu)架。許多人把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)看作成一個(gè)創(chuàng)造性的過(guò)程。不錯(cuò)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的部分工作需要有所創(chuàng)新。重要的是，一旦搞開(kāi)發(fā)創(chuàng)造的人理解了開(kāi)發(fā)過(guò)程結(jié)構(gòu)實(shí)際上是把他們從繁雜、單調(diào)的任務(wù)中解放了出來(lái)，使他們能將更多的時(shí)間花在創(chuàng)造性的增值工作上。例如，如果不讓工程師們把時(shí)間花在確定某項(xiàng)功能規(guī)范的綱要及格式上，他們就會(huì)很有效地把時(shí)間用在運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)格式和定義產(chǎn)品上。
許多人覺(jué)得結(jié)構(gòu)把人限制住了，抱怨說(shuō)它太死板，缺乏靈活性。對(duì)此我們表示同意。錯(cuò)誤的結(jié)構(gòu)層次會(huì)造成大量的書(shū)面工作和官僚主義。重要的是，應(yīng)該針對(duì)某種特定產(chǎn)品找到合適它的結(jié)構(gòu)層次。
在與客戶的初期交往中，常常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法，“結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)過(guò)程在我們這兒不會(huì)有用的，因?yàn)槲覀儚膩?lái)不重復(fù)同樣的項(xiàng)目。”這話絕對(duì)站不住腳，因?yàn)榧词雇耆煌漠a(chǎn)品也一定有許多共同之處。
而且，如果每次產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采用的方式都不同，則會(huì)出現(xiàn)兩種情況。第一，沒(méi)有積累的經(jīng)驗(yàn)可參考，沒(méi)有應(yīng)學(xué)習(xí)的榜樣，所以當(dāng)項(xiàng)目做得越來(lái)越大時(shí)，開(kāi)發(fā)周期時(shí)間也變得越來(lái)越長(zhǎng)。第二，當(dāng)某個(gè)人拿出改進(jìn)方法或竅門時(shí)，沒(méi)有把它標(biāo)準(zhǔn)化并運(yùn)用于其它項(xiàng)目中。如果每次開(kāi)發(fā)過(guò)程的步驟不是以同樣方式進(jìn)行，便很難衡量它的過(guò)程并加以改進(jìn)。
許多技術(shù)人員對(duì)結(jié)構(gòu)感到很不舒服，擔(dān)心受到約束后，會(huì)失去靈活性和創(chuàng)造性。然而，如果真正理解了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，就很容易明白其中大部分工作并不是新的。正如前面調(diào)查中所述的，大部分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)并不真正是新的。如果將重復(fù)性的任務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化，技術(shù)專家就能把更多的精力集中在真正新的，以前沒(méi)有做過(guò)的工作上。
例如，一家做先進(jìn)系統(tǒng)的公司，有一個(gè)高級(jí)技術(shù)員不相信產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能夠結(jié)構(gòu)化，當(dāng)問(wèn)及她正在進(jìn)行的新設(shè)計(jì)時(shí)，她最初的回答是，“這都是全新的”。進(jìn)一步調(diào)查之后，我們發(fā)現(xiàn)，從硬件意義上講，在五十六個(gè)電路板中，只有兩個(gè)是新的。然后，在對(duì)這兩塊電路板逐個(gè)進(jìn)行仔細(xì)觀察后，她確認(rèn)只有四個(gè)ASIC集成電路和一些支持邏輯是新的。
還有另一家公司，是專為大的防御設(shè)施承包商設(shè)計(jì)預(yù)警系統(tǒng)的，錯(cuò)誤地把產(chǎn)品種類多和小批量生產(chǎn)作為成本超支與趕不上進(jìn)度的借口。這家公司認(rèn)為，每個(gè)項(xiàng)目是不同的，這種循環(huán)不可能調(diào)整過(guò)來(lái)。一旦該公司明白，雖然項(xiàng)目可能是不同的，但也有共同的過(guò)程因素，那么，它就能夠?qū)⑦^(guò)程結(jié)構(gòu)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力。需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆
公司需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的跡象有很多。
術(shù)語(yǔ)和定義不一致
每個(gè)公司都有它自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)語(yǔ)言。不幸的是，這種語(yǔ)言太類似于巴貝爾塔的情形，即各人有各人的講法，但都以為別人和他的理解是一樣的。工作的背景和范圍由于一個(gè)項(xiàng)目間的術(shù)語(yǔ)不一致，人們就不能了解工作的背景和范圍，在一家公司里，同一個(gè)市場(chǎng)評(píng)估文件有十個(gè)不同的名稱。每個(gè)版本都稍有不同，但是時(shí)間一長(zhǎng)這些差異就變得比較模糊不清了。最后，沒(méi)有人能確切地知道這個(gè)文件該有些什么內(nèi)容。這種混亂導(dǎo)致了大量沒(méi)有附加價(jià)值的活動(dòng)，因?yàn)檫@些活動(dòng)是用來(lái)理解當(dāng)人們使用一個(gè)術(shù)語(yǔ)或說(shuō)要完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)它們真正指的是什么。
進(jìn)度表不準(zhǔn)確
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度表應(yīng)該和構(gòu)成它的步驟一樣準(zhǔn)確，如果對(duì)步驟的理解不清楚，那么就很難估計(jì)它們要用多長(zhǎng)時(shí)間。如果它的定義不一致，那么，就不可能用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)作為參考。沒(méi)有結(jié)構(gòu)化的過(guò)程常常導(dǎo)致進(jìn)度不準(zhǔn)確，因?yàn)槿藗冎贫ㄟM(jìn)度表時(shí)依據(jù)的假設(shè)并不為該機(jī)構(gòu)中的其他人所分享或了解。沒(méi)有進(jìn)度表是進(jìn)度表不準(zhǔn)確的極端現(xiàn)象。
無(wú)法估計(jì)出資源需求
對(duì)資源需求的估計(jì)必須和對(duì)完成每個(gè)步驟所需時(shí)間的估計(jì)一樣準(zhǔn)確。對(duì)每個(gè)步驟沒(méi)有一個(gè)好的統(tǒng)一定義，就不可能作出合理的估計(jì)。如果估計(jì)不準(zhǔn)確，公司產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)就會(huì)連續(xù)不斷地誤期，其項(xiàng)目資源不是不夠就是過(guò)量。結(jié)構(gòu)化有助于首先確定必須做什么和花多長(zhǎng)時(shí)間，一旦理解了這一點(diǎn)，就會(huì)大大提高對(duì)資源需求的準(zhǔn)確估計(jì)能力。
小組與小組之間的計(jì)劃不銜接
如果沒(méi)有結(jié)構(gòu)，就沒(méi)有做出重要決策的基礎(chǔ)。一個(gè)職能部門作的計(jì)劃并不一定和其它部門的工作銜接在一起，結(jié)果重要的工作給忽略了。有一家缺乏結(jié)構(gòu)的電子系統(tǒng)公司因沒(méi)有統(tǒng)一的構(gòu)架，統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)，和統(tǒng)一的定義而飽受其苦。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)人員常常被具體細(xì)節(jié)搞得暈頭轉(zhuǎn)向。每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都提出不同的格式、過(guò)程和具體標(biāo)準(zhǔn)。執(zhí)行經(jīng)理們一般見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林。他們抓住不太重要的幾點(diǎn)就作出決策。沒(méi)有從全局上搞清楚它們是如何聯(lián)系在一起的。如果沒(méi)有結(jié)構(gòu)，小組之間的計(jì)劃協(xié)調(diào)事實(shí)上是不可能的。因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)必定出現(xiàn)什么樣的情況都有不同的理解。
過(guò)量的任務(wù)間的相互依賴
當(dāng)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的任務(wù)受到拖延或排隊(duì)等候另一項(xiàng)任務(wù)完成時(shí)，就出現(xiàn)了過(guò)量的任務(wù)相互依賴現(xiàn)象。沒(méi)有結(jié)構(gòu)或結(jié)構(gòu)差的過(guò)程就會(huì)導(dǎo)致這種大量浪費(fèi)時(shí)間的現(xiàn)象。明確過(guò)程任務(wù)并對(duì)每個(gè)過(guò)程的要求作出定義可以大大地降低任務(wù)的相互依賴性，這樣，低成本工作就不會(huì)拖高成本工作的后腿。
對(duì)職責(zé)理解不夠
結(jié)構(gòu)差使人們不知道誰(shuí)或哪個(gè)小組負(fù)責(zé)完成哪些具體工作。對(duì)那些人們并不能很好地了解重要任務(wù)的機(jī)構(gòu)，PRTM常給它們提供咨詢。我們發(fā)現(xiàn)在一些人員飽和的部門中，沒(méi)有人確切知道這個(gè)部門在干什么。這就是開(kāi)發(fā)過(guò)程混亂和工作職責(zé)不明晰的重要標(biāo)志。
注意力集中在“救火”上
過(guò)量的“救火”工作是公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程結(jié)構(gòu)欠佳的征兆。有一家電腦公司向我們咨詢，因?yàn)樵摴鞠萑肓?quot;救火"的尷尬境地，執(zhí)行經(jīng)理熱衷于跳將進(jìn)來(lái)，卷起袖子．幫助解決問(wèn)題。他們覺(jué)得，在危機(jī)間跳來(lái)蹦去，比為每個(gè)人制定策略和目標(biāo)舒服得多。當(dāng)執(zhí)行經(jīng)理要一個(gè)項(xiàng)目小組在每大上午八點(diǎn)和下午五點(diǎn)各做一次一小時(shí)的最新進(jìn)展匯報(bào)時(shí)，這種情況就達(dá)到了高潮。每次狀態(tài)跟蹤匯報(bào)，小組都得花一個(gè)小時(shí)做準(zhǔn)備，這樣每天就浪費(fèi)了四個(gè)小時(shí)的有效工作時(shí)間。
開(kāi)發(fā)產(chǎn)品沒(méi)有一個(gè)“統(tǒng)一方法”
有一家電子影像業(yè)公司，它的每個(gè)項(xiàng)目都缺乏統(tǒng)一性。對(duì)每個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品所遵循的步驟是在不同的地點(diǎn)和時(shí)間發(fā)生的。許多工作都有不同的命名方法，這樣，即使是在該部門工作多年的人也難以理解正在干什么事。結(jié)果，沒(méi)有人利用己經(jīng)開(kāi)發(fā)出來(lái)的好方法。
過(guò)多的澄清會(huì)議
不良的結(jié)構(gòu)過(guò)程導(dǎo)致了為澄清工作而召開(kāi)大量會(huì)議。因?yàn)橄乱粋€(gè)步驟模糊不清，所以就要求這些會(huì)議要搞清楚已經(jīng)完成了什么，下一步必須完成什么，以及由誰(shuí)來(lái)作。過(guò)多的會(huì)議是不良結(jié)構(gòu)的一種跡象。
中層管理人員太多
如果領(lǐng)導(dǎo)層必須做每一個(gè)決策時(shí)，就證明需要對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)化過(guò)程使人容易了解每個(gè)項(xiàng)目與整個(gè)產(chǎn)品系列計(jì)劃的配合、和研究開(kāi)發(fā)或技術(shù)策略的結(jié)合，以及它在財(cái)務(wù)上的合理性。如果沒(méi)有結(jié)構(gòu)，就需要更多的中層管理人員來(lái)處理這種混亂狀況。在具有合適結(jié)構(gòu)層次的一些公司里，中層人員就比較少，因?yàn)椴恍枰麄儊?lái)控制過(guò)程。
浪費(fèi)在沒(méi)有附加值的工作上的時(shí)間。
為了解釋術(shù)語(yǔ)和意圖，不得不做大量的沒(méi)有附加值的工作。這種工作量是非常巨大的。如果沒(méi)有結(jié)構(gòu)，溝通上的誤解就會(huì)使人們把更多的時(shí)間花在協(xié)調(diào)工作和重做已經(jīng)完成的任務(wù)上。
一個(gè)將開(kāi)發(fā)過(guò)程結(jié)構(gòu)化了的系統(tǒng)公司就消除了過(guò)程中的一些空白（空白是指所花費(fèi)的沒(méi)有給項(xiàng)目帶來(lái)附加值的時(shí)間）。結(jié)果這個(gè)公司就把新產(chǎn)品的周期時(shí)間削減了百分之二十三。一位負(fù)責(zé)工程的副總裁說(shuō)，“這件事情的真正價(jià)值是我們現(xiàn)在能夠把省下來(lái)的時(shí)間和資源用在別的地方，使我們能夠騰出時(shí)間和精力開(kāi)發(fā)更多的新產(chǎn)品。”