有關(guān)采購(gòu)成本的三個(gè)案例
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案例1 某公司的采購(gòu)成本分析及改進(jìn)
某生產(chǎn)嬰兒食品的大型公司過(guò)去每年花在采購(gòu)方面的開(kāi)支接近8億美元。由于處在一個(gè)高利潤(rùn)的行業(yè)， 因此該公司對(duì)采購(gòu)成本的管理并不當(dāng)回事，而且這種詳細(xì)的審查在一個(gè)蒸蒸日上的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中顯得也沒(méi)什么必要。然而， 當(dāng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始回調(diào)、市場(chǎng)增長(zhǎng)減慢時(shí)，該公司終于意識(shí)到，它現(xiàn)在不得不花更大的力氣以求保住利潤(rùn)了。由于過(guò)去幾年的采購(gòu)過(guò)程未經(jīng)嚴(yán)格的管理，因此現(xiàn)在看來(lái)，采購(gòu)方面無(wú)疑是挖潛的首要方向了。
該公司首先從保養(yǎng)、維修及運(yùn)營(yíng)成本入手，很快做出決定：請(qǐng)專(zhuān)家制定了一套電子采購(gòu)策略。這一做法有助于通過(guò)集中購(gòu)買(mǎi)及消除大量的企業(yè)一般
行政管理費(fèi)用來(lái)達(dá)到節(jié)省開(kāi)支的目的。然而在最后的分析中，節(jié)省的效果卻并未達(dá)到該公司的預(yù)期。
為了尋求更佳的節(jié)省效果，該公司開(kāi)始轉(zhuǎn)向其主要商品，如原料、紙盒、罐頭及標(biāo)簽。公司分析了可能影響到采購(gòu)成本的所有因素，包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)、運(yùn)輸、產(chǎn)品規(guī)格的地區(qū)差異、談判技巧及與供應(yīng)商關(guān)系等。通過(guò)深入的調(diào)查，一些問(wèn)題開(kāi)始浮出水面。結(jié)果顯示，在材料設(shè)計(jì)、公司使用的供應(yīng)商數(shù)量和類(lèi)型、談判技巧以及運(yùn)輸方面均存在著相當(dāng)明顯的缺陷。
•公司采購(gòu)的談判效率奇低無(wú)比。
人們對(duì)是否該爭(zhēng)取有利的談判地位并不關(guān)心在意，而且公司對(duì)供應(yīng)商所處行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況或成本結(jié)構(gòu)的研究也幾乎是空白。因此，采購(gòu)經(jīng)理極少對(duì)現(xiàn)狀提出質(zhì)疑。采購(gòu)經(jīng)理們通常習(xí)慣于在一個(gè)垂直一體化的賣(mài)家手中購(gòu)買(mǎi)各種的原料，而不是去尋找每種原料最佳的供應(yīng)商。
•公司幾乎從不將自己的采購(gòu)成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)成本進(jìn)行比較。
•公司缺乏將營(yíng)銷(xiāo)及購(gòu)買(mǎi)部門(mén)制度化地集合在一起的機(jī)制。
這也就意味著，公司沒(méi)有對(duì)
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)所需要的材料的成本和收益進(jìn)行評(píng)估的系統(tǒng)。
•公司節(jié)省成本的機(jī)制不靈活。
即使當(dāng)采購(gòu)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了節(jié)省成本的機(jī)會(huì)(可能需要改變機(jī)器規(guī)格或操作流程)，他們也很難讓整個(gè)企業(yè)切實(shí)地實(shí)施自己的想法。任何一次對(duì)系統(tǒng)的調(diào)整所耗去的時(shí)間都會(huì)比實(shí)際需要的長(zhǎng)得多。當(dāng)意識(shí)到未能進(jìn)行采購(gòu)
成本管理而造成的諸多損失時(shí)，公司開(kāi)始對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行全面的處理。
一、設(shè)定了商品的優(yōu)先次序，隨后進(jìn)行了一系列成本收益的統(tǒng)計(jì)，并運(yùn)用6個(gè)西格馬指標(biāo)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況進(jìn)行了比較
例如，按照營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)包裝材料的規(guī)格要求，公司在制作包裝盒時(shí)，其使用的紙材比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的紙材更厚而且昂貴得多。這樣的規(guī)格要求其實(shí)并無(wú)道理，因?yàn)楦哔|(zhì)量的紙材并不會(huì)給公司帶來(lái)任何額外的好處。公司還發(fā)現(xiàn)，在給鐵罐上色的過(guò)程中，整個(gè)流程需要四道工序，而事實(shí)上一道工序就足夠了，這樣的話(huà)自然也會(huì)減少很多開(kāi)支。
除此以外，公司在低價(jià)值品牌的產(chǎn)品包裝上使用了2張標(biāo)簽(前后各一張)，事實(shí)上只用1張也已足夠。最后，由于公司屬下的品牌及規(guī)格品種繁多，并且考慮到地區(qū)性推廣的時(shí)間問(wèn)題及不同地區(qū)所采用的不同標(biāo)簽內(nèi)容，公司所印制的標(biāo)簽的流通周期顯得偏短。比較而言，延長(zhǎng)印刷標(biāo)簽的周期會(huì)給公司節(jié)省很多錢(qián)。事實(shí)上，公司高達(dá)80%的標(biāo)簽是用作短期運(yùn)作的，而主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手80%的標(biāo)簽卻是用作長(zhǎng)期運(yùn)作的。
二、建立了一套積極的談判方式
這需要對(duì)現(xiàn)有及潛在供應(yīng)商的成本及生產(chǎn)能力進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估，包括對(duì)供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)的分析。盡管大多數(shù)的經(jīng)理認(rèn)為他們?cè)谡勁凶郎弦呀?jīng)足夠強(qiáng)硬，但是幾乎沒(méi)有人真正在談判中保持了應(yīng)有的一絲不茍的態(tài)度。結(jié)果，在過(guò)去這些年里，
商務(wù)談判通常顯得過(guò)于輕松愜意。因此，為了克服這種思想上的松懈，采購(gòu)經(jīng)理們?cè)谶M(jìn)行談判前應(yīng)做好準(zhǔn)備，充分了解供應(yīng)商成本的相互比較并對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)做深入分析。在這些方面做好精心準(zhǔn)備是非常重要的：對(duì)于大多數(shù)商品而言，70%的成本是由產(chǎn)品特質(zhì)決定的，30%才是由供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力決定的。
例如，公司發(fā)現(xiàn)在購(gòu)買(mǎi)一種主要原料時(shí)，其供應(yīng)商的要價(jià)是最高的。在對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析后，公司發(fā)現(xiàn)事實(shí)上供應(yīng)商是在其自身相對(duì)較高的成本基礎(chǔ)上給產(chǎn)品定價(jià)的，對(duì)于該供應(yīng)商而言這一定價(jià)確實(shí)已是不能再低了。于是，公司對(duì)其他供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了研究——這實(shí)在是復(fù)雜的“偵察”工作，研究中除了涉及到一些普通的要素外，還將諸如農(nóng)場(chǎng)位置、精煉設(shè)施、電力和勞動(dòng)力成本及企業(yè)規(guī)模等因素考慮在內(nèi)。研究結(jié)果顯示，有一些企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)使它們能夠以較低的價(jià)格出售產(chǎn)品，從而占據(jù)有利的市場(chǎng)地位。
公司同樣對(duì)它的一家“一站式”供應(yīng)商進(jìn)行了研究，這家供應(yīng)商不僅供應(yīng)紙盒，而且還生產(chǎn)紙盒用的紙材并承攬紙盒印刷業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)對(duì)其他低業(yè)及印刷業(yè)廠家成本的研究，公司發(fā)現(xiàn)，其實(shí)它能夠以低得多的價(jià)格買(mǎi)到紙材并進(jìn)行印刷。當(dāng)公司在談判中指出這一點(diǎn)時(shí)，供應(yīng)商不得不降低了產(chǎn)品價(jià)格，否則它就將失去該公司的生意。事實(shí)證明，解剖縱向供應(yīng)鏈以研究分散的成本實(shí)在是一種有價(jià)值的談判手段。
這些工作的結(jié)果是公司原料成本節(jié)省了12%。節(jié)省下來(lái)的這些錢(qián)被平分至產(chǎn)品規(guī)格的改進(jìn)及談判技巧的完善工作上。此外，為了控制流失的采購(gòu)成本，公司需要一個(gè)整體采購(gòu)戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略將包括優(yōu)化的規(guī)格及強(qiáng)硬的供應(yīng)商談判。
案例2 某公司運(yùn)用VA／VE降低采購(gòu)成本的實(shí)踐
某公司是一家馬達(dá)專(zhuān)業(yè)制造廠，引進(jìn)了VA／VE改善活動(dòng)。首先，由采購(gòu)部門(mén)召集研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)各部門(mén)及協(xié)作廠商共同組成項(xiàng)目改善小組，并由副總經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目改善小組召集人、廠長(zhǎng)擔(dān)任副召集人，采購(gòu)經(jīng)理?yè)?dān)任總干事，各部門(mén)主管擔(dān)任項(xiàng)目改善小組干事。其次，在企業(yè)內(nèi)召開(kāi)成立大會(huì)，舉行宣誓儀式，活動(dòng)亦正式展開(kāi)。
一、對(duì)象選定：2馬力馬達(dá)(2AP)
二、目標(biāo)設(shè)定：降低20%零件成本
三、展開(kāi)步驟
（一）選定對(duì)象情報(bào)的收集、分析和活用：
•將2馬力馬達(dá)的所有情況裝訂成冊(cè)，分送專(zhuān)業(yè)小組每位成員人手一冊(cè)，并讓其反復(fù)仔細(xì)審視，找出可以改善之處。
•準(zhǔn)備2馬力馬達(dá)材料表，列出全部的料號(hào)、名稱(chēng)、規(guī)格、數(shù)量，并將1臺(tái)馬達(dá)的實(shí)際材料放置于改善活動(dòng)地點(diǎn)，以備研究之用。
•將VA／VE改善手法及程序摘要制成大字報(bào)張貼于活動(dòng)地點(diǎn)的四周墻壁，以便讓項(xiàng)目小組成員隨時(shí)能看見(jiàn)，增加記憶。
•運(yùn)用材料表，將其材料的品名、料號(hào)、材質(zhì)、單位、單價(jià)、每臺(tái)用量、每臺(tái)價(jià)格及占總成本比例等予以展開(kāi)，找出適合以VA／VE降低成本的材料。
（二）制作成本比重餅圖，結(jié)果篩選出硅鋼片(占35%)、漆包線(xiàn)(占25%)及軸承(10%)三項(xiàng)合計(jì)共占全部成本70%，作為主要改善重點(diǎn)。
（三）列出同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者比較表，并拆檢競(jìng)爭(zhēng)者同機(jī)種馬達(dá)、以了解其用科與用量對(duì)照表，希望能知己知彼，取長(zhǎng)補(bǔ)短。
（四）提出改善方案，并準(zhǔn)備實(shí)物和磅秤，并確認(rèn)其功能與重量及效果。實(shí)施3個(gè)月內(nèi)，共降低2馬力馬達(dá)零件成本達(dá)24件，占馬達(dá)總零件45件的53.3%，并在往后3個(gè)月內(nèi)又降低了7件，累計(jì)共降低31件零件成本， 占馬達(dá)總零件之68.9%，其成本降低6.3%，年節(jié)省零件采購(gòu)成本達(dá)1億元左右。
案例3 IBM公司幾億的采購(gòu)成本是怎樣降低的
全球IT業(yè)巨擘IBM公司過(guò)去也是用“土辦法”采購(gòu)：?jiǎn)T工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購(gòu)收集箱、采購(gòu)部定期取單子。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)巨大的漏洞——繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、質(zhì)量和速度無(wú)法衡量、無(wú)法提高，非業(yè)務(wù)前線(xiàn)的采購(gòu)環(huán)節(jié)已經(jīng)完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手!
一、剖析1元錢(qián)的成本
擺在IBM公司面前的問(wèn)題是運(yùn)營(yíng)成本如何減少?可能降低哪部分成本?于是公司切開(kāi)每1元錢(qián)的成本，看看它到底是如何構(gòu)成的。這一任務(wù)經(jīng)過(guò)IBM公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購(gòu)、人力資源、廣告宣傳等各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)開(kāi)支中，采購(gòu)成本凸顯出來(lái)。
管理層不得不反思，IBM公司到底是如何采購(gòu)的呢?那時(shí)IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門(mén)的采購(gòu)大都各自為政，買(mǎi)施采購(gòu)的主體分散，重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤(pán)、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購(gòu)流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門(mén)。
而自辦采購(gòu)的問(wèn)題很明顯，對(duì)外缺少統(tǒng)一的形象， 由于地區(qū)的局限，
采購(gòu)人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商，而且失去了大批量購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
二、由專(zhuān)家做專(zhuān)業(yè)的事
在深入挖掘出采購(gòu)存在的問(wèn)題后，IBM公司隨即開(kāi)始了變革行動(dòng)，目標(biāo)就是電子采購(gòu)。從后來(lái)IBM公司總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)看，組織結(jié)構(gòu)、流程和數(shù)據(jù)這三個(gè)要素是改革成功的根本。電子采購(gòu)也正是從這三方面著手的。
變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。IBM公司成立了 “全球采購(gòu)部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國(guó)家和地區(qū)劃分，開(kāi)設(shè)了CPO(Chief Procurement Officer，全球首席采購(gòu)官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)。“全球采購(gòu)部”集中了全球范圍的生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購(gòu)權(quán)力，掌管全球的采購(gòu)流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。
經(jīng)過(guò)“全球采購(gòu)部”專(zhuān)家仔細(xì)的研究，把IBM公司全部采購(gòu)物資按照不同的性質(zhì)分類(lèi)，生產(chǎn)性的分為17個(gè)大類(lèi)，非生產(chǎn)性的分為12個(gè)大類(lèi)。每一類(lèi)成立一個(gè)專(zhuān)家小組，由工程師組成采購(gòu)員，他們精通該類(lèi)產(chǎn)品的情況，了解每類(lèi)物資的最新產(chǎn)品、價(jià)格波動(dòng)、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運(yùn)作中，“全球采購(gòu)部”統(tǒng)一全球的需求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價(jià)并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購(gòu)只需按照合同“照章辦事’’就可以了，這種集中采購(gòu)的本質(zhì)就是“由專(zhuān)家做專(zhuān)業(yè)的事”。
三、工程師、律師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審定流程
貌似簡(jiǎn)單的采購(gòu)流程，前期準(zhǔn)備工作異常復(fù)雜。IBM公司采購(gòu)變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮樱斯鬏斪優(yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而在于采購(gòu)流程的梳理。
制定流程首先遇到的一個(gè)問(wèn)題是采購(gòu)物資如何分類(lèi)，才能形成一張完整而清晰的查詢(xún)目錄?于是，通過(guò)調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少?gòu)物資，零零總總上萬(wàn)種。采購(gòu)工程師們坐在一起，進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的細(xì)致工作。聽(tīng)起來(lái)有些可笑：螺絲釘，在類(lèi)目中的名稱(chēng)到底是什么?分為平頭、一字、十字，共多少種?依靠專(zhuān)家們才智、經(jīng)驗(yàn)和耐心才形成“17類(lèi)生產(chǎn)性和12類(lèi)非生產(chǎn)性”詳盡的目錄。這一步工作的目標(biāo)是使來(lái)自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語(yǔ)言員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。
工程師們討論過(guò)后，律師們也要“碰頭”如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程?從法律角度審查，怎樣設(shè)計(jì)流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護(hù)IBM公司的利益，又對(duì)供應(yīng)商公平?還要對(duì)不同國(guó)家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應(yīng)本地化的工作。之后，全球的財(cái)務(wù)總監(jiān)還要商計(jì)，采購(gòu)的審批權(quán)限如何分割，財(cái)務(wù)流程與采購(gòu)流程如何銜接?
四、突破頑固勢(shì)力
目前IBM公司電子采購(gòu)主要由4大系統(tǒng)構(gòu)成，即采購(gòu)訂單申請(qǐng)系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)(與供應(yīng)商網(wǎng)上溝通)和尋價(jià)系統(tǒng)(OFQ)，以及一個(gè)相對(duì)完善的“中央采購(gòu)系統(tǒng)”。但系統(tǒng)在推廣過(guò)程中并不是一帆風(fēng)順。特別是在IBM公司電子采購(gòu)變革剛剛開(kāi)始階段，據(jù)IDC的調(diào)查，60%員工不滿(mǎn)意現(xiàn)存的采購(gòu)流程，原因是平均長(zhǎng)達(dá)40頁(yè)的訂單合同，30天時(shí)間的處理。低效率的結(jié)果是，IBM公司有1／3的員工忙于“獨(dú)立采購(gòu)”，以繞過(guò)所謂標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程，避免遇到“官僚作風(fēng)”，而這種官僚往往導(dǎo)致更高的成本。
推廣中難度在于地區(qū)和部門(mén)之間的協(xié)調(diào)。制定的訂單新標(biāo)準(zhǔn)與老系統(tǒng)沖突怎么辦?問(wèn)題陷入僵局。于是各地區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、系統(tǒng)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土”系統(tǒng)有哪些?與新系統(tǒng)相比，數(shù)據(jù)的輸入、輸出是怎樣的?一個(gè)一個(gè)的數(shù)據(jù)處理掉，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。最后，CPO手里握住一張“時(shí)間表”，左邊一欄是老系統(tǒng)退出歷史舞臺(tái)，右邊一欄是新系統(tǒng)登場(chǎng)，CPO不停地追著生產(chǎn)總監(jiān)“為什么老系統(tǒng)還不下?”。
新舊系統(tǒng)更替過(guò)程中， “傳統(tǒng)勢(shì)力很頑固”， 因?yàn)樗麄儺吘姑媾R著新的采購(gòu)系統(tǒng)與原有生產(chǎn)系統(tǒng)銜接的問(wèn)題。如何保障生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)?如何更新原有的數(shù)據(jù)?公司認(rèn)為提供過(guò)渡方案，幫助解決具體問(wèn)題，才能穩(wěn)定地平滑過(guò)渡。IBM公司普通員工的感受很能說(shuō)明問(wèn)題，“不知不覺(jué)中發(fā)生了變化，沒(méi)有引起內(nèi)部
任何動(dòng)蕩”。
就技術(shù)而言，IBM公司的電子采購(gòu)系統(tǒng)已經(jīng)到了能在國(guó)內(nèi)廣泛推行的地步，IBM中國(guó)公司已經(jīng)與供應(yīng)商開(kāi)始了訂單的網(wǎng)上交易。但由于國(guó)家法律及相關(guān)流程的限制，電子發(fā)票卻尚未實(shí)施。為此，IBM公司已經(jīng)與國(guó)家相關(guān)部門(mén)在探討如何就此推行初步試點(diǎn)。
五、一個(gè)季度成本降低2億多美元
當(dāng)“中央采購(gòu)”系統(tǒng)隨風(fēng)潛入IBM公司內(nèi)部，并平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)后，效果立竿見(jiàn)影。以2000年第3季度為例，IBM公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)了價(jià)值277億美元的物資和服務(wù)，降低成本2.66億美元。大概有近2萬(wàn)家IBM供應(yīng)商通過(guò)網(wǎng)絡(luò)滿(mǎn)足IBM公司的電子采購(gòu)。基于電子采購(gòu)，IBM公司降低了采購(gòu)的復(fù)雜程度，采購(gòu)訂單的處理時(shí)間已經(jīng)降低到1天，合同的平均長(zhǎng)度減少到6頁(yè)，內(nèi)部員工的滿(mǎn)意度提升了45%，“獨(dú)立采購(gòu)”也減少到2%。電子采購(gòu)在IBM公司內(nèi)部產(chǎn)生了效率的飛躍。
與此同時(shí)，供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與IBM公司做生意了。統(tǒng)一的流程、標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)，意味著更公平的競(jìng)爭(zhēng)。集中化的采購(gòu)方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這一點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)性采購(gòu)尤為重要。從電子采購(gòu)系統(tǒng)的推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎簡(jiǎn)便快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與IBM公司進(jìn)行商業(yè)往來(lái)，與IBM公司一起分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達(dá)到一起降低成本、一起增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的雙贏戰(zhàn)略效果。
簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程方案實(shí)施后，在5年的時(shí)間里，總共節(jié)約的資金超過(guò)了90億美元，其中40多億美元得益于采購(gòu)流程方案的重新設(shè)計(jì)。現(xiàn)在IBM公司全球的采購(gòu)都集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門(mén)只有300人。IBM公司采購(gòu)部人員總體成本降低了，員工出現(xiàn)了分流：負(fù)責(zé)
供應(yīng)商管理、合同談判的高級(jí)采購(gòu)的員工逐漸增多，而執(zhí)行采購(gòu)人員逐漸電子化、集中化。新的采購(gòu)需求不斷出現(xiàn)，改革也將持續(xù)下去。