豐田式生產(chǎn)方式TPS在生產(chǎn)操作層面的核心
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二戰(zhàn)之后，日本正在進(jìn)行戰(zhàn)后重建，它的汽車(chē)工業(yè)也是如同一個(gè)牙牙學(xué)語(yǔ)的嬰兒，所面臨的巨大困境是今天的公司很難想象的。
1950年，豐田的老板豐田英二從美國(guó)考察汽車(chē)工廠回到日本國(guó)內(nèi)，把當(dāng)時(shí)的豐田總經(jīng)理大野耐一叫到自己的辦公室，極其自然并且非常冷靜地交給大野耐一一項(xiàng)新的工作，就是要設(shè)法改進(jìn)豐田的制造流程，以福特的生產(chǎn)力為目標(biāo)，提升豐田的生產(chǎn)力水平。
與福特相比，豐田面臨很多困難：
福特T型車(chē)的市場(chǎng)需求非常大，所以福特為了滿足市場(chǎng)需要實(shí)施大規(guī)模生產(chǎn)。但是豐田面臨的市場(chǎng)不同，它必須用一條裝配線制造出低產(chǎn)量的許多車(chē)款，才能維持對(duì)市場(chǎng)的吸引力。
福特公司有充足的資金來(lái)保證他們實(shí)施大規(guī)模生產(chǎn)，豐田當(dāng)時(shí)可是窮得見(jiàn)鍋底，為了保證資金鏈不發(fā)生悲慘的斷裂，豐田必須能快速周轉(zhuǎn)資金。
福特公司財(cái)大氣粗，可以建立自己龐大的倉(cāng)庫(kù)和車(chē)間，而豐田不可能投入大量資金用于建倉(cāng)庫(kù)和廠房。
這幾乎是一個(gè)難以想象的任務(wù)，幾乎就是螳臂擋車(chē)，自不量力。
但事實(shí)并非如此，豐田英二在做出這個(gè)決定之前恐怕是早就已經(jīng)成竹在胸，運(yùn)籌帷幄。
在前往美國(guó)實(shí)地考察之后，豐田英二驚訝地發(fā)現(xiàn)美國(guó)這種大規(guī)模的生產(chǎn)方式從30年代到50年代根本沒(méi)有太大變化，而且這種方式本身存在許多缺點(diǎn)。
豐田英二看到生產(chǎn)設(shè)備制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一個(gè)批次滿了之后再被送到另一個(gè)部門(mén)；然后又堆放一陣子，再送到下個(gè)流程。大規(guī)模生產(chǎn)導(dǎo)致了一個(gè)個(gè)相互間斷的流程，極大地延遲了交貨期和占據(jù)大量的空間。
而所謂降低單位平均成本的唯一做法就是使那些高昂的設(shè)備不停地生產(chǎn)，員工不停地勞作。企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)那些生產(chǎn)更多在制品、使機(jī)器和員工不停忙于生產(chǎn)的部門(mén)經(jīng)理，而大批量生產(chǎn)出來(lái)的東西中隱藏著成批次的瑕疵品卻數(shù)周之內(nèi)都不能被察覺(jué)。
豐田英二把這一切都看在眼里，同時(shí)也看到了他們迎頭趕上并超越的機(jī)會(huì)。
大野耐一接到豐田英二的指令之后，再度走訪了美國(guó)，同時(shí)研讀了亨利福特的著作《現(xiàn)在和未來(lái)》，正是福特建立連續(xù)的無(wú)間斷流程的概念和思想讓大野耐一找到了克敵制勝的法寶，同時(shí)大野耐一也深化了福特的思想：
1．流程不僅是需要連續(xù)的不間斷的，同時(shí)流動(dòng)的應(yīng)該是可能的最小批量，最好是能單件流動(dòng)（單件流）。
2.必須使員工擅長(zhǎng)對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，使其更流暢，更省時(shí)省力，更少的發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題。
綜合以上兩點(diǎn)，大野耐一終于成功設(shè)計(jì)出既能根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時(shí)能夠提高效率的單件流的生產(chǎn)方式，并將其完善和付諸實(shí)踐，即單件流。從而奠定了豐田成為汽車(chē)業(yè)新的霸主的基礎(chǔ)，也創(chuàng)造了改變世界的制造模式。
所以說(shuō)，TPS最初的本質(zhì)以及它最精髓的部分就是建立連續(xù)的不間斷的流程，在操作層面上，單件流毫無(wú)疑問(wèn)地成為核心的原則。而
精益生產(chǎn)的其他工具，例如快速切換、工作標(biāo)準(zhǔn)化、拉動(dòng)式生產(chǎn)方式全都是為了創(chuàng)造無(wú)間斷操作流程而開(kāi)發(fā)出來(lái)的為其服務(wù)的。