豐田式生產(chǎn)方TPS成功的精髓
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通過(guò)回溯豐田TPS的發(fā)展歷程，我們不難看出精益生產(chǎn)的很多方法是在實(shí)踐中逐漸豐富并且被完善的。但是，為什么在豐田會(huì)誕生TPS，為什么會(huì)總結(jié)出如此多保證TPS生產(chǎn)的工作方法？其實(shí)這一問(wèn)題的答案，正是我們提出的第一個(gè)問(wèn)題：
豐田推行TPS成功的精髓！
豐田模式可以扼要地總結(jié)為兩大支柱：一為“持續(xù)改進(jìn)”，二為“尊重員工”。
持續(xù)改進(jìn)是豐田汽車公司經(jīng)營(yíng)企業(yè)的基本方法，它挑戰(zhàn)所有事情，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的精神，接受并保持變革的環(huán)境。
而要?jiǎng)?chuàng)造這種環(huán)境，就必須尊重員工。豐田正是通過(guò)促使員工積極參與工作的改進(jìn)而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作和發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造力。
我們以精益生產(chǎn)中的單件流的發(fā)展來(lái)說(shuō)明豐田模式的精髓。
一些TPS大師這樣評(píng)價(jià)單件流：
1．單件流是一個(gè)要求非常嚴(yán)格的流程，問(wèn)題要能快速地被察覺(jué)，且需要被迅速解決，否則生產(chǎn)就會(huì)停止。這就迫使企業(yè)和員工產(chǎn)生回應(yīng)企業(yè)問(wèn)題所需要的急迫感(《精益思維》)。
2．在單件流的制造方法中，若有問(wèn)題發(fā)生整條生產(chǎn)線都會(huì)暫停，就此看來(lái)這是一種糟糕的生產(chǎn)制度。可是，當(dāng)生產(chǎn)停止時(shí)，每個(gè)人都被迫要立刻解決問(wèn)題。于是大家都被迫去思考解決之道，通過(guò)徹底思考。團(tuán)隊(duì)成員因而成長(zhǎng)，變得更加勝任。換句話說(shuō)，我們創(chuàng)造了困惑，從而逼迫我們必須設(shè)法解決此問(wèn)題（北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕浦照幸）。
3．存貨使人員養(yǎng)成不立即面對(duì)與處理問(wèn)題的壞習(xí)慣，如果你不立即處理問(wèn)題，就無(wú)法改進(jìn)你的流程。單件流和持續(xù)改進(jìn)就像是連體嬰兒（《豐田之路》）。
大師們的語(yǔ)言可以幫助我們理解單件流。
簡(jiǎn)而言之，單件流的意義不僅僅在于實(shí)施單件流縮短了交貨周期，降低了在制品庫(kù)存，提升了質(zhì)量品質(zhì)。更重要的在于，當(dāng)問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候，單件流逼迫所有成員全員參與到問(wèn)題的解決中來(lái)，同時(shí)要求迅速?gòu)氐椎亟鉀Q問(wèn)題，這就是豐田模式的持續(xù)改進(jìn)和全員參與的內(nèi)在表現(xiàn)。
事實(shí)上，單件流的作業(yè)小組，需要有很強(qiáng)的紀(jì)律性和很高的覺(jué)悟才能維持其運(yùn)作，而很多公司開(kāi)始的時(shí)候并不具備這樣的能力，形成這樣的能力需要有一個(gè)痛苦的涅槃過(guò)程。只有熬過(guò)挑戰(zhàn)和痛苦后，就能出現(xiàn)相當(dāng)顯著的成果。
而這個(gè)痛苦的涅槃過(guò)程，恰好是豐田員工在尊重人性、尊重員工創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)氛圍下合作創(chuàng)造的結(jié)果，也因此而誕生了很多保障生產(chǎn)流程平穩(wěn)運(yùn)行的工具。
所以，大家應(yīng)該理解了尊重員工，激勵(lì)員工積極參與到改善中來(lái)，打造學(xué)習(xí)型企業(yè)是TPS的文化層面的關(guān)鍵，而單件流則是TPS操作層面的核心原則。豐田成功的根源在于，它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)和文化以及打造并維持一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)。之所以豐田能持續(xù)的運(yùn)用TPS的工具和方法，必須歸功于豐田以了解與激勵(lì)員工為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。
而很多中國(guó)公司之所以無(wú)法消化單間流的原因就在于他們并不了解持續(xù)改進(jìn)所面臨的挑戰(zhàn)和痛苦，結(jié)果導(dǎo)致一旦發(fā)現(xiàn)公司必須付出的代價(jià)之后，馬上就放棄并退回了原路。遺憾的是，中國(guó)很多企業(yè)并沒(méi)有理解單件流的精髓。他們認(rèn)為把單件流當(dāng)成玩具般顯示無(wú)間斷流程優(yōu)點(diǎn)時(shí)是個(gè)不錯(cuò)的概念，但是實(shí)際應(yīng)用此概念導(dǎo)致一些短期內(nèi)成本提高和交貨期延長(zhǎng)的痛苦時(shí)，就不是那么回事了。
長(zhǎng)久以來(lái)，人道主義者總是在批評(píng)生產(chǎn)制造類企業(yè)里現(xiàn)場(chǎng)的裝配工作是企業(yè)里最乏味的、最壓抑和最卑微的工作，剝奪了基層員工的思考能力。而在豐田，不僅僅是管理、財(cái)務(wù)、人力資源和銷售關(guān)注改進(jìn)他們的流程，基層員工也得到同樣的權(quán)利和義務(wù)，他們同樣會(huì)設(shè)法改進(jìn)他們的工作方式，找出滿足顧客要求的有價(jià)值的流程并加以創(chuàng)新。
從這點(diǎn)上說(shuō)，豐田是真正的學(xué)習(xí)型企業(yè)，它已經(jīng)學(xué)習(xí)并演進(jìn)了將近一個(gè)世紀(jì)。所以，我們?cè)谄髽I(yè)里搞精益生產(chǎn)，最重要的是建立一種尊重員工，讓所有員工都參與進(jìn)來(lái)，發(fā)揮全體員工創(chuàng)造力，打造學(xué)習(xí)型組織的文化。只有這樣才能讓改善持續(xù)下去，才能讓追求完美和卓越的思想融入企業(yè)的血液和骨髓。
這并不是浮華的辭令，而是豐田上至高層主管，下至工廠實(shí)際執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的基層員工在工作中所奉行的一個(gè)準(zhǔn)則，這樣的一種行動(dòng)的方式，使得員工的進(jìn)取精神和創(chuàng)造力得到最大程度的發(fā)揮。正是這種雙螺旋結(jié)構(gòu)使得豐田在改善和變革的道路上成為世界上其他企業(yè)的旗幟和領(lǐng)跑者。
這樣的公司，不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式，即使不借助看板也能取得成功。