困惑：思想改造很難 張女士說，推進TPS，最大的障礙也是思想觀念和舊有習(xí)慣的改變，而且是對所有人的思想改造。“比如，在控制安全庫存過程中就會困難重重。減少一般庫存，涉及到管理、生產(chǎn)等各個層面的配合，各層領(lǐng)導(dǎo)出于庫存太少會影響市場供應(yīng)的擔(dān)心，往往會在潛意識中抵制。”
張女士說，推進TPS是一個漸進的過程，產(chǎn)生的效果也不是一下子就能顯現(xiàn)出來的。學(xué)習(xí)TPS，最容易感受到中日企業(yè)的不同思維和文化的碰撞。中國人往往希望能從大的方向完成，并希望馬上見到效果。而日本企業(yè)更喜歡從小處著眼，步步為營穩(wěn)步前進。
在推進初期，由于人們的不理解，在沖突和抵制中，TPS在企業(yè)的推進非常緩慢。“在最初的推進階段，每次開會都帶著吵架的火藥味。”張女士告訴記者。
張女士表示，在推進TPS過程中，她感受最深的是日本人認(rèn)真做事的態(tài)度。TPS不能僅僅停留在紙面上，而是要滲透到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各個方面，TPS價值的實現(xiàn)關(guān)鍵要持續(xù)不斷的發(fā)現(xiàn)問題，尋找原因，持續(xù)改進。
瓶頸：缺少破釜沉舟的精神
為什么國內(nèi)企業(yè)很難學(xué)到豐田TPS的精髓，達到他們的水平？張女士認(rèn)為，一方面與豐田在推行這一生產(chǎn)方式時的情況有關(guān)。她告訴記者，當(dāng)時的豐田是在瀕于破產(chǎn)邊緣下開始探索TPS的，企業(yè)執(zhí)行起來頗有破釜沉舟的精神。而現(xiàn)在國內(nèi)很多汽車企業(yè)在推進TPS時沒有這樣的危機感。另一方面，推進TPS需要優(yōu)秀員工隊伍的支持。日本企業(yè)員工隊伍相對穩(wěn)定，而國內(nèi)企業(yè)員工由于流動性過大，這在一定程度上影響了TPS的推進效果。
另外，在推進TPS過程中應(yīng)該對好的方面進行獎勵，對不好的方面進行批評。這樣可以引導(dǎo)員工向好的方向發(fā)展，可以加快推進TPS的進度，同時也可以培養(yǎng)一批有共同認(rèn)識的優(yōu)秀員工。
突圍：認(rèn)清差距有的放矢
張女士說：“TPS是一種非常理想化的管理方式，豐田曾經(jīng)說過，即使在與之相關(guān)聯(lián)的企業(yè)中，也只有13%的企業(yè)能夠達到這一管理目標(biāo)。要想在企業(yè)里切實深入推進TPS，需要有一定的條件和力量支撐。”
豐田TPS創(chuàng)始人之一大野耐一曾這樣解釋豐田生產(chǎn)方式：“TPS就是把必要的產(chǎn)品數(shù)量在必要的時間內(nèi)生產(chǎn)出來。然而，在實踐中，由于一些約定俗成的習(xí)慣、想法與行動的不一致性等原因，要做到這一點往往很難。”其實TPS本身并不神秘，作為一種旨在提高企業(yè)各方面生產(chǎn)能力的方法，TPS并沒有特別新的東西，與其說它是對生產(chǎn)流程等各個環(huán)節(jié)的改造，不如說是對人思想的改造。尋找問題產(chǎn)生的原因，改變它，不斷督促它向前發(fā)展。
張女士所在的企業(yè)推行TPS已經(jīng)有幾年時間了。迄今為止，在
看板管理、標(biāo)準(zhǔn)化、目視化管理、改善、
5S、
TPM(全員生產(chǎn)維護)等內(nèi)容上全面展開，而自動化、
防錯還沒開展。即使對于已經(jīng)實踐了一段時間的項目上，她認(rèn)為，仍然需要不斷改進。“這與我們設(shè)定的目標(biāo)相比，還有一定的差距，而且TPS本身就是一個不斷持續(xù)改進的過程。”