GE的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)計劃：“贏”在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)
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GE公司是一個典型的傳統(tǒng)制造型企業(yè)，20世紀八九十年代在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過一系列變革，完成了向信息經(jīng)濟時代的過渡，創(chuàng)造了利潤持續(xù)增長的驕人業(yè)績，成為全球矚目的世界級領(lǐng)軍企業(yè)。在GE公司的各項管理經(jīng)驗中，如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，非常值得借鑒和學(xué)習(xí)。
“花十年的工夫培養(yǎng)一個合格經(jīng)理的時間不算長。”GE之所以能夠基業(yè)常青，就在于其成功培養(yǎng)了大批非常認同企業(yè)核心價值觀并愿意全力以赴地為企業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)者。在企業(yè)管理實踐中，GE形成了一套完善的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)計劃。
內(nèi)部培養(yǎng)“接班人”策略
內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是許多先進企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的通行做法，GE也采用了這一策略。GE的內(nèi)部培養(yǎng)是從基層培養(yǎng)做起，雖然公司每年只向4%左右的員工提供管理開發(fā)培訓(xùn)，可是這一小部分人的選拔卻是向基層的每一個員工敞開的。GE的哲學(xué)是：每一個進入公司的員工都是領(lǐng)導(dǎo)者，他們領(lǐng)導(dǎo)自己的思想、行動和主張，員工要想在公司獲得成功就必須朝領(lǐng)導(dǎo)者努力。
另外，在GE，每個重要崗位都必須實施“接班人計劃”。不僅總裁如此，其地區(qū)總裁、人力資源總監(jiān)等崗位，也就是企業(yè)的中層管理者，同樣實施“接班人計劃”，如GE中國人力資源總監(jiān)職位，就必須不斷地有兩三個人作為后備管理人選，以便為將來的工作調(diào)動做好準備。候選人的確定機制靈活，“接班人”名單實施動態(tài)管理，隨著每年員工的績效考核情況做適時更新。
崗位輪換和導(dǎo)師制度
定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們擴大對企業(yè)各個工作環(huán)節(jié)的了解，從而對公司的經(jīng)營管理有更全面的把握，這種崗位輪換制度對中層管理者提高工作分析能力和內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)能力都很有幫助。不同地域之間的崗位輪換可以增進員工對不同文化的理解；部門之間的崗位輪換，可以提高部門之間的協(xié)作，減少摩擦。
GE的崗位輪換是作為一種制度來執(zhí)行的。從韋爾奇時代開始，GE就倡導(dǎo)全體員工的工作延伸，每兩年換一次崗。其管理者通常會在6個業(yè)務(wù)部門，也就是商務(wù)融資部、基礎(chǔ)設(shè)施部、工業(yè)部、醫(yī)療部、NBC環(huán)球部、消費者金融部中選擇三個部門，以及市場和銷售這兩個職能部門進行輪崗工作，以便能夠了解企業(yè)的各個環(huán)節(jié)和獲得管理崗位所需具備的素質(zhì)，為企業(yè)
中高層提供后備人選。
GE培養(yǎng)管理人員的另一種制度是導(dǎo)師制度。公司會選拔一些表現(xiàn)出色的、他們認為將來可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，然后給他們配備一些內(nèi)部非常資深的高級管理人員作為導(dǎo)師，幫助他們進行職業(yè)規(guī)劃，并指導(dǎo)工作。公司各級管理人員的一項重要工作內(nèi)容—差不多要占去其工作的大半時間—就是在實際工作中對下級人員進行培養(yǎng)，提高下級人員的管理水平。
在紐約總部，GE設(shè)有高級管理人員培訓(xùn)中心—被譽為“美國企業(yè)界哈佛”的克勞頓管理學(xué)院—是GE高級領(lǐng)導(dǎo)干部成長的搖籃。該學(xué)院有一套完善的
領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系：從基層員工到高級經(jīng)理，處于職業(yè)生涯不同階段的人才都能在這里獲得自己所需的培訓(xùn)課程。學(xué)院對于什么樣的層級適用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力項目都有詳細安排。
GE非常注重實際經(jīng)驗和教訓(xùn)的傳授，把領(lǐng)導(dǎo)人教授領(lǐng)導(dǎo)能力作為授課的重要形式，克勞頓的教員50%來自GE的高層經(jīng)管人員。杰克·韋爾奇在擔(dān)任CEO的20年中，曾親自教課超過300次，共培訓(xùn)了15000多位中高級管理人員。對于各個領(lǐng)導(dǎo)力項目的候選人遴選，GE有嚴格的申請和審批過程，很多項目還需要通過層層面試或360度評估反饋的方法進行篩選。
在培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人方面，GE非常舍得投入。韋爾奇在上任之初不顧資金緊張和眾多非議，撥款4600萬美元修繕克勞頓學(xué)院，大力發(fā)展公司的培訓(xùn)體系。其后，公司每年在克勞頓管理學(xué)院投入的費用高達10億美元，用于培訓(xùn)分別來自GE在全球業(yè)務(wù)部門的5000～6000名高級管理人員。
把價值觀視為評價標準
“堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”是GE的企業(yè)文化，價值觀的培養(yǎng)從新員工入職就開始了，GE總裁會親自講解價值觀的內(nèi)容及其重要性。價值觀也是GE對后備人才素質(zhì)判定的重要依據(jù)。GE每位員工都有一張“價值觀卡”，卡中對管理者的警戒有9條：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀是GE公司招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評價標準，更是培養(yǎng)和考核中層干部的重要指標。
有GE價值觀又能為公司創(chuàng)造業(yè)績的人才，是重點培養(yǎng)對象；有GE價值觀但不能立即為公司創(chuàng)造業(yè)績的，GE會給他們一定時間和機會，進行培訓(xùn)；價值觀與GE不一致的候選人，即使一上任就可以給公司帶來利潤，GE也絕對不會錄用。GE鼓勵人們做出并實現(xiàn)自己的承諾。誠信的人在GE永遠是受歡迎的，GE也希望為他們提供機會，使他們成為世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)者。
實際上，對于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)已經(jīng)滲透到GE的管理文化之中，而這種文化是靠領(lǐng)導(dǎo)者率領(lǐng)員工在競爭中不斷探索和鍛造出來的。因其經(jīng)過實踐驗證有效，是企業(yè)成功的重要因素，而被組織成員所接受，并最終內(nèi)化為一種精神力量，形成企業(yè)的習(xí)慣行為和管理個性。這也恰是GE領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的獨特之處。